渠道本質是產品和服務向客戶轉移的過程；渠道上游的“推力”越強，下游的“拉力”越足，渠道流量附加值越多，則渠道價值鏈的整體價值越大，越穩定。

運營商原渠道價值鏈上游“推力”強，下游“拉力”足，一片欣欣向榮；隨著市場及客戶的演進，渠道價值鏈的整體價值逐年下滑，到底是網際網路化歷史車輪的使然？還是運營商渠道自己的不作為？

浩鯨，作為運營商行業的一名老兵及值得託付的夥伴，與你一起走進今天的運營商渠道價值鏈篇，共同探討在現有市場環境下，運營商的渠道如何減贅肉、煉肌肉；如何透過渠道共享、客戶共享重塑渠道價值鏈，為客戶和合作夥伴創造新的價值“星球”。

如果用一首詩描述運營商渠道發展史，當推唐.崔護的《題都城南莊》：“去年今日此門中，人面桃花綠映紅，人面不知何處去，桃李依舊笑春風。”說的就是運營商渠道當年門庭若市、賓客如雲之盛況。如今人還是那些人，奈何運營商的廳店及網站已鮮見他們了，只剩下廳店依然矗立在那裡，盼著他們的歸來。

一家移動營業廳內擺放著豬肉桌板，老闆正忙碌著。門牌和老闆還在，但曾經的移動營業廳裡只剩下豬肉和案板。

運營商渠道運營之煩惱

非要探究其中緣由，運營商渠道運營確實存在以下煩心事：

外部的煩惱

❶ 新增類流量減少：渠道依賴的新增類業務流量日益減少

伴隨通訊業十幾年高速發展，基礎通訊產品已基本得到普及，據國家統計局釋出的經濟資料顯示，截止2020年5月，中國人均行動電話持有量為1.13部，通訊市場已飽和。隨著號碼與網際網路、銀行等業務捆綁，國家實名制管控和一證五號政策的出臺，單一號碼粘性不斷增強，換號帶來的新增市場流量幾近乾涸。攜號轉網看似可為各家運營商帶來新增流量的藍海，但對運營商行業渠道價值鏈整體價值的提升是要打問號的。

❷ 網際網路渠道衝擊：客戶溝通方式遷移至網際網路

頭部網際網路企業憑藉資本優勢和大量網際網路人才的支撐，透過線上各類生活場景迅速佔領溝通、電商等入口。騰訊依靠免費的通訊產品獲得海量的客戶規模，最終利用微信在通訊服務和社群入口上雙重革了運營商的“命”。淘寶利用電商服務吸引了成千上萬的商戶及海量的客戶，進而基於電商平臺控制了物流、支付、金融等。近年更是線上下渠道佈局，將線上模式複製至線下，開始收割線下的實體流量。透過網際網路，這些企業實現彎道超車，超過了傳統客戶和渠道流量的擁有者——通訊運營商。網際網路線上線下引流體系將運營商僅剩的渠道流量帶走過半，運營商感覺身體被抽空。

❸ 市場強監管：運營商也很難

近年來運營商網業分離，營銷成本及渠道酬金逐年降低，攜號轉網逐步放開，高質量發展要求的明確，這一波波“回頭殺”讓運營商的渠道變革更急迫和艱難。

內部的煩惱

❶ 線下實體渠道人效低

實體渠道一直是運營商渠道的主力軍，奈何時過境遷，當初的小甜甜如今成了牛夫人。產品形態單一，門店形象老化，廳店流量減少且老齡化明顯；運營成本持續上升，從利潤中心轉變為成本中心。

❷ 線上渠道吸引力不足

線上渠道以快消品銷售和服務類業務為主，面對網際網路的衝擊，缺乏客戶側吸引力，渠道流量少，對運營商整體業務辦理量和服務感知的提升不顯著。

❸ 線上線下渠道割裂

窮則思變，在運營商現有組織架構下，不同的渠道分頭突破尋找出路。實體渠道嘗試服務體驗化，線上渠道推行各種線上商城，線上和線下都忙的不亦樂乎。奈何KPI考核下，渠道間的競爭加劇，我的地盤我做主，統一體系內本應協同的渠道卻擺出零和博弈的陣勢，渠道間的協同與合力有待激發，整體效能有待提升。

煩惱的源頭在哪裡

雖然老夫子曰人艱不拆，但曾子也說過“吾日三省吾身”。運營商渠道體系從當初的繁華走到現在的落寂，除了幾聲嘆息，我們更應認真剖析背後的本質。

現階段運營商渠道問題的核心：運營商原有的渠道價值鏈模式已不適應現市場環境。

驚不驚喜，意不意外！跟你訴了半天的煩惱，結果卻說我自己有“病”。

渠道，是指產品和服務由製造商向消費者轉移所經過的通道或路徑，由一系列相互依賴的組織機構和對應流程組成。渠道價值的實現透過商品從上游（製造商）到下游（消費者）轉移而實現。上游給予中游（渠道商）壓力和利潤，促使中游有將商品轉移至消費者的“推力”；下游至上游則存在源於自身需求和商品價值認同的“拉力”。“推力”和“拉力”的統一，使渠道價值鏈流通併產生價值。

運營商渠道價值鏈示意圖

運營商的原渠道價值鏈體系，上游（運營商）的產品對於下游（客戶）有滿足其溝通需求的核心價值，運營商注重品牌的沉澱，“拉力”十足；運營商給與渠道發展酬金，加之流量為渠道商帶來豐厚的附屬價值，“推力”奧利給。一推一拉之下，運營商渠道出現繁榮景象也不足為怪。

隨著通訊市場飽和及客戶溝通模式網際網路化遷移，運營商的通訊產品已成為像水和電一樣的基礎類產品，產品的核心價值逐步降低，下游“拉力”不足；管控部門對渠道酬金的強管控和高質量發展審計，上游對渠道商“推力”熄火。渠道商生存環境如此艱難，留下的代理商掛著運營商的門頭（大的代理商更早的轉型了），做著狗肉的買賣似乎也無可非議。

渠道運營之煩惱怎麼破

聽說頭部網際網路公司流量充足？聽說線上渠道代表新生代趨勢？聽說各行業大佬都去搞直播？

只有睿智的河水知道，對於國內運營商，渠道問題最優解：把握渠道的控制權，集中精力解決渠道協同和整體效率的提升，共享渠道創造新價值。

堅持渠道控制權把握

網際網路渠道雖然給運營商帶來渴望的新增客戶流量，但作為運營商的老兵，我們應該對其有正確的認知和定位：網際網路渠道是運營商外部渠道之一，運營商不具備話語權；按需合作而不可過渡依賴，否則只能是市場話語權的嚴重削弱，客戶粘性降低，產品及客戶經營體系崩塌。到時再想拿回來談何容易！

堅持線上線下融合

線上渠道如火如荼的今日，大部分消費品線下銷售的比例依然在70%以上，消費者線下消費的習慣依然堅挺。運營商線下渠道已有多年沉積，與客戶面對面開展業務拓展、服務維繫、品牌宣傳，亦可協同線上渠道完成業務場景的落地。線上渠道則為線下廳店數字化賦能，提升其效能，為線下店鋪精準引流。

堅持渠道共享

探索基於渠道共享的商業模式。運營商擁有客戶、平臺、資料、網路資源，需在滿足安全監管前提下，主動整合內部資源與行業合作伙伴開展合作，為其提供渠道解決方案、流量服務，拓寬渠道邊界的同時實現共贏。

它山之石可以攻玉

招行案例：打造私域流量池，驅動主業務發展

渠道問題：

隨著勞動年齡人口數量連續7年下降，網際網路“類信用卡”新金融服務的層出不窮，信用卡已進入“存量時代”。新客戶發展難度愈發困難，價值提升亦困難。

解決方案：

搭建集約化平臺：從架構上改變渠道的豎井狀結構，建立多渠道協同體系。客戶統一接觸、統一任務、統一認證，使客戶獲得連續、一致的服務。

流量轉化業務：“金融+生活”新商業模式將渠道的“人、貨、場”關係重組。深耕“飯票”、“影票”兩票業務，將使用者生活、消費、金融串聯起來，保障使用者高頻次使用App，建立長期、穩定的私域流量池。

業務成效：

截止2019年末，招行掌上生活非金融場景使用率73.9%，兩票平臺交易金額累計就已超過100億元，已成為招行信用卡交易額重要組成部分。藉助渠道建立的差異化競爭優勢，招行老使用者價值進一步得到挖掘，信用卡辦理量也持續提升。

浩鯨運營商案例：搭平臺賦共享能力，強運營塑價值體系

渠道問題：

某運營商拓展泛渠道合作，由於號卡、寬頻產品推廣難，加之酬金不具備吸引力，合作伙伴發展艱難，業務主動推廣積極性低；配送由第三方快遞負責，訂單平均配送時長14小時；客戶找到浩鯨公司，希望藉助浩鯨多年運營商和網際網路行業經驗，協助解決渠道發展瓶頸。

解決方案：

以“搭平臺賦共享能力、強運營塑價值體系”為兩條主線，構建運營商和合作夥伴之間資源共享、能力共建、效能共創的新渠道價值鏈。依託渠道協同賦能平臺，實現線上線下、內外部渠道資源、訂單流、物流的共享；透過線上獲客、精確引流、線下協同等多個運營場景建設，促進渠道效能提升。

某運營商泛渠道運營方案示意圖

渠道共享能力建設

線上運營支撐：異業產品和服務銷售、運營商業務辦理、分享分銷、內容運營、合作伙伴管理、經營看板等一體式協同營銷支撐。供應鏈工具：倉儲資訊、物流資訊、末梢配送協同工具，配送路徑自動規劃、閃電搶單等場景工具，提升配送效率。線下協同工具：優惠券核銷、倉儲管理、產品管理、活動管理、資料報表等協同工具。

渠道運營場景打造

1) 線上集約運營合作伙伴拓展：浩鯨協助運營商搜尋線下垂直行業頭部企業，輔助開展資質稽核和引入商務談判，雙方系統對接及運營場景聯調測試；定期開展合作伙伴質量評估及通報，合作伙伴退出管理。全品類承載：以場景、連鎖、品牌為引入範圍，以“網格覆蓋優先、產品同質低價”為引入原則，逐步實現全品類承載。已實現美食、3C產品、社群服務等多形態異業產品的上架。協同運營商進行垂直領域產品創新，開發了美食卡、鮮花卡、家政卡等多個卡品。線上專區運營：打造福利、購物、服務三大專區，實現客戶匯聚及流量轉化。渠道酬金包裝為線下商品直減券、贈送券等，透過福利專區為客戶發放，基於合作伙伴業務推廣排名，匹配對應的廣告位和曝光頻率；購物專區提供美食、3C產品、鯨選等分場景產品，使用者可選擇到店自取或上門配送；服務專區為使用者提供家政、鮮花、運營商等業務服務，使用者自助辦理運營商業務成功後，可獲取成長積分用於抵支付費用。私域流量經營：打造原創漫畫形象及表情包，透過內外部觸點推送動漫連載、福利專刊、互動遊戲，與線下合作伙伴聯合活動提升使用者活躍度和粘性；透過優惠券、專區廣告位、位置等場景為線下廳店精確引流。

2) 線下協同運營業務推廣協同：線上預約客戶線下接待及優惠券核銷；線下到店客戶主動推廣線上專區活動，輔導客戶關注並註冊線上專區。末梢配送協同：合作伙伴和運營商相互設定前置倉，末梢配送能力統一排程，並配置配送酬金；系統派單需按時完成配送，打造城區3公里配送圈。業務成效：2019年，新增有效泛渠道規模6000個，渠道號卡、寬頻、數字電視新增環比分別是185%、109%、127%。月均成功引流入店近70多萬人次；主城區店到客配送時間壓縮到30分鐘內，整體配送時長由原平均14小時縮短為1.3小時。

運營商渠道價值鏈重塑

為適應客戶、市場環境的變化，運營商需重塑適配數字化時代，屬於運營商掌控的渠道價值鏈。

上游鑄“推力”：“資訊+場景”產品體系適配客戶資訊化訴求；塑造適應客戶群新調性的品牌；開展流量轉化和精確引流，提升渠道商盈利水平。

中游提效能：客戶價值分層的渠道協同運營；數字化工具提升線下廳店效能，拓展廳店營銷半徑。

下游提“拉力”：以客戶為主體經營，由傳統的產品創造價值向客戶創造價值轉變。

上游鑄“推力”❶ 資訊產品體系演進

運營商提供的通訊產品向資訊產品體系演進。透過產業聯盟及基地業務，打造不同客戶群、不同場景需求的“資訊+場景”產品體系，包括個人、家庭資訊化產品，社群、企業資訊化解決方案。

採用“產品和渠道兩要素互動”的策略，有節奏推出新產品，最佳化產品的盈利水平，保證渠道商的利益，同時也增強渠道商信心。

❷ 品牌新調性建設

聚合行業夥伴內容、服務，利用5G網路特色，引導、派生出運營商倡導的品牌內涵，塑造適應資訊時代、新客戶群調性的客戶品牌；開展品牌客戶畫像，藉助社群、直播等媒介開展傳播和互動，才能重獲客戶芳心。

❸ 私域流量運營

內部透過臺賬開展渠道觸點拓展；外部透過引流酬金、資源互換、客戶回溯多模式匯聚流量。開發運營商主導的客戶高頻接觸的入口型產品（如：“5G訊息”），做好標準制定和內容連結，打造基於運營商生態的客戶互動新體系。

提供2C端沉浸、互動式視聽新體驗及資源，2H、2B端場景化方案；透過內容IP的打造，提升客戶粘性和業務流量轉化，並反哺線下渠道和合作夥伴。

❹ 渠道共享能力

打造與內外部夥伴資源合作的渠道能力。聯合打造高頻次生活類場景，對渠道沉澱客戶開展內容運營和業務轉化，轉化的業務流量基於渠道屬性及客戶回溯，派單至渠道末梢完成業務辦理。

中游數智賦能提效

基於客戶價值分層的渠道協同策略，數智賦能提升廳店效能。

❶ 渠道分層策略

低價值客戶群及高頻基礎類業務由電子渠道提供服務；中低及中部價值客戶由電子渠道和網格渠道線上維繫，線下承接預約單並開展複雜業務辦理；高價值客戶由直銷渠道和網格配合重點維繫；實體渠道負責全客戶複雜業務辦理和體驗式營銷；社會渠道和泛渠道開展中低價值長尾客戶協同營銷。

❷ 廳店效能提升

藉助數字化工具提升廳店效能。廳店助手工具輔助業務自動辦理，營銷助手輔助導購開展針對性銷售；巡店工具定期開展廳店的效能評估、問題診斷及建議，透過星級體系與津貼、激勵等掛鉤，引導社會渠道依照運營商渠道戰略發展。

❸ 下游提“拉力”

以客戶為中心轉變。主動擁抱客戶資訊化需求變化，細分客戶群的分層需求，做為內部基地和行業夥伴資訊產品、內容和客戶間的互動鏈，為客戶和夥伴創造新的價值（與網際網路企業差異化的）；建設線下體驗場景和線上社群，開展資訊產品和品牌宣傳，引導客戶話題並互動，開展認知、交易、關係一體化營銷。浩鯨協助運營商開展的權益運營和品牌運營類專案意義就在於此。

渠道以流量為根，以價值鏈的價值提升為本。流量則源於客戶，運營商從不缺乏客戶，缺乏的是把客戶持續轉變為渠道流量的能力。這種能力的提升，除了集約、扁平、協同、共享的渠道資訊流平臺支撐，專業運營團隊的引入和合作，還需集團到地市的內部組織結構變革、員工素質提升、考核激勵最佳化等一系列管理配套手段共同解決，任重而道遠。

當喧囂退去，夜空的“北極星”更能為前行者指引方向，渠道價值鏈重塑屬於順勢而為的革新者，也屬於敢於不破不立的弄潮兒；一路有“鯨”英的陪伴，運營商渠道價值鏈重塑之路不會太久。