渠道本質是產品和服務向客戶轉移的過程；渠道上游的“推力”越強，下游的“拉力”越足，渠道流量附加值越多，則渠道價值鏈的整體價值越大，越穩定。
運營商原渠道價值鏈上游“推力”強，下游“拉力”足，一片欣欣向榮；隨著市場及客戶的演進，渠道價值鏈的整體價值逐年下滑，到底是網際網路化歷史車輪的使然？還是運營商渠道自己的不作為？
浩鯨，作為運營商行業的一名老兵及值得託付的夥伴，與你一起走進今天的運營商渠道價值鏈篇，共同探討在現有市場環境下，運營商的渠道如何減贅肉、煉肌肉；如何透過渠道共享、客戶共享重塑渠道價值鏈，為客戶和合作夥伴創造新的價值“星球”。
如果用一首詩描述運營商渠道發展史，當推唐.崔護的《題都城南莊》：“去年今日此門中，人面桃花綠映紅，人面不知何處去，桃李依舊笑春風。”說的就是運營商渠道當年門庭若市、賓客如雲之盛況。如今人還是那些人，奈何運營商的廳店及網站已鮮見他們了，只剩下廳店依然矗立在那裡，盼著他們的歸來。
一家移動營業廳內擺放著豬肉桌板，老闆正忙碌著。門牌和老闆還在，但曾經的移動營業廳裡只剩下豬肉和案板。
運營商渠道運營之煩惱
非要探究其中緣由，運營商渠道運營確實存在以下煩心事：
外部的煩惱
❶ 新增類流量減少：渠道依賴的新增類業務流量日益減少
伴隨通訊業十幾年高速發展，基礎通訊產品已基本得到普及，據國家統計局釋出的經濟資料顯示，截止2020年5月，中國人均行動電話持有量為1.13部，通訊市場已飽和。隨著號碼與網際網路、銀行等業務捆綁，國家實名制管控和一證五號政策的出臺，單一號碼粘性不斷增強，換號帶來的新增市場流量幾近乾涸。攜號轉網看似可為各家運營商帶來新增流量的藍海，但對運營商行業渠道價值鏈整體價值的提升是要打問號的。
❷ 網際網路渠道衝擊：客戶溝通方式遷移至網際網路
頭部網際網路企業憑藉資本優勢和大量網際網路人才的支撐，透過線上各類生活場景迅速佔領溝通、電商等入口。騰訊依靠免費的通訊產品獲得海量的客戶規模，最終利用微信在通訊服務和社群入口上雙重革了運營商的“命”。淘寶利用電商服務吸引了成千上萬的商戶及海量的客戶，進而基於電商平臺控制了物流、支付、金融等。近年更是線上下渠道佈局，將線上模式複製至線下，開始收割線下的實體流量。透過網際網路，這些企業實現彎道超車，超過了傳統客戶和渠道流量的擁有者——通訊運營商。網際網路線上線下引流體系將運營商僅剩的渠道流量帶走過半，運營商感覺身體被抽空。
❸ 市場強監管：運營商也很難
近年來運營商網業分離，營銷成本及渠道酬金逐年降低，攜號轉網逐步放開，高質量發展要求的明確，這一波波“回頭殺”讓運營商的渠道變革更急迫和艱難。
內部的煩惱
❶ 線下實體渠道人效低
實體渠道一直是運營商渠道的主力軍，奈何時過境遷，當初的小甜甜如今成了牛夫人。產品形態單一，門店形象老化，廳店流量減少且老齡化明顯；運營成本持續上升，從利潤中心轉變為成本中心。
❷ 線上渠道吸引力不足
線上渠道以快消品銷售和服務類業務為主，面對網際網路的衝擊，缺乏客戶側吸引力，渠道流量少，對運營商整體業務辦理量和服務感知的提升不顯著。
❸ 線上線下渠道割裂
窮則思變，在運營商現有組織架構下，不同的渠道分頭突破尋找出路。實體渠道嘗試服務體驗化，線上渠道推行各種線上商城，線上和線下都忙的不亦樂乎。奈何KPI考核下，渠道間的競爭加劇，我的地盤我做主，統一體系內本應協同的渠道卻擺出零和博弈的陣勢，渠道間的協同與合力有待激發，整體效能有待提升。
煩惱的源頭在哪裡
雖然老夫子曰人艱不拆，但曾子也說過“吾日三省吾身”。運營商渠道體系從當初的繁華走到現在的落寂，除了幾聲嘆息，我們更應認真剖析背後的本質。
現階段運營商渠道問題的核心：運營商原有的渠道價值鏈模式已不適應現市場環境。
驚不驚喜，意不意外！跟你訴了半天的煩惱，結果卻說我自己有“病”。
渠道，是指產品和服務由製造商向消費者轉移所經過的通道或路徑，由一系列相互依賴的組織機構和對應流程組成。渠道價值的實現透過商品從上游（製造商）到下游（消費者）轉移而實現。上游給予中游（渠道商）壓力和利潤，促使中游有將商品轉移至消費者的“推力”；下游至上游則存在源於自身需求和商品價值認同的“拉力”。“推力”和“拉力”的統一，使渠道價值鏈流通併產生價值。
運營商渠道價值鏈示意圖
運營商的原渠道價值鏈體系，上游（運營商）的產品對於下游（客戶）有滿足其溝通需求的核心價值，運營商注重品牌的沉澱，“拉力”十足；運營商給與渠道發展酬金，加之流量為渠道商帶來豐厚的附屬價值，“推力”奧利給。一推一拉之下，運營商渠道出現繁榮景象也不足為怪。
隨著通訊市場飽和及客戶溝通模式網際網路化遷移，運營商的通訊產品已成為像水和電一樣的基礎類產品，產品的核心價值逐步降低，下游“拉力”不足；管控部門對渠道酬金的強管控和高質量發展審計，上游對渠道商“推力”熄火。渠道商生存環境如此艱難，留下的代理商掛著運營商的門頭（大的代理商更早的轉型了），做著狗肉的買賣似乎也無可非議。
渠道運營之煩惱怎麼破
聽說頭部網際網路公司流量充足？聽說線上渠道代表新生代趨勢？聽說各行業大佬都去搞直播？
只有睿智的河水知道，對於國內運營商，渠道問題最優解：把握渠道的控制權，集中精力解決渠道協同和整體效率的提升，共享渠道創造新價值。
堅持渠道控制權把握網際網路渠道雖然給運營商帶來渴望的新增客戶流量，但作為運營商的老兵，我們應該對其有正確的認知和定位：網際網路渠道是運營商外部渠道之一，運營商不具備話語權；按需合作而不可過渡依賴，否則只能是市場話語權的嚴重削弱，客戶粘性降低，產品及客戶經營體系崩塌。到時再想拿回來談何容易！
堅持線上線下融合線上渠道如火如荼的今日，大部分消費品線下銷售的比例依然在70%以上，消費者線下消費的習慣依然堅挺。運營商線下渠道已有多年沉積，與客戶面對面開展業務拓展、服務維繫、品牌宣傳，亦可協同線上渠道完成業務場景的落地。線上渠道則為線下廳店數字化賦能，提升其效能，為線下店鋪精準引流。
堅持渠道共享探索基於渠道共享的商業模式。運營商擁有客戶、平臺、資料、網路資源，需在滿足安全監管前提下，主動整合內部資源與行業合作伙伴開展合作，為其提供渠道解決方案、流量服務，拓寬渠道邊界的同時實現共贏。
它山之石可以攻玉
招行案例：打造私域流量池，驅動主業務發展
渠道問題：
隨著勞動年齡人口數量連續7年下降，網際網路“類信用卡”新金融服務的層出不窮，信用卡已進入“存量時代”。新客戶發展難度愈發困難，價值提升亦困難。
解決方案：
搭建集約化平臺：從架構上改變渠道的豎井狀結構，建立多渠道協同體系。客戶統一接觸、統一任務、統一認證，使客戶獲得連續、一致的服務。
流量轉化業務：“金融+生活”新商業模式將渠道的“人、貨、場”關係重組。深耕“飯票”、“影票”兩票業務，將使用者生活、消費、金融串聯起來，保障使用者高頻次使用App，建立長期、穩定的私域流量池。
業務成效：
截止2019年末，招行掌上生活非金融場景使用率73.9%，兩票平臺交易金額累計就已超過100億元，已成為招行信用卡交易額重要組成部分。藉助渠道建立的差異化競爭優勢，招行老使用者價值進一步得到挖掘，信用卡辦理量也持續提升。
浩鯨運營商案例：搭平臺賦共享能力，強運營塑價值體系
渠道問題：
某運營商拓展泛渠道合作，由於號卡、寬頻產品推廣難，加之酬金不具備吸引力，合作伙伴發展艱難，業務主動推廣積極性低；配送由第三方快遞負責，訂單平均配送時長14小時；客戶找到浩鯨公司，希望藉助浩鯨多年運營商和網際網路行業經驗，協助解決渠道發展瓶頸。
解決方案：
以“搭平臺賦共享能力、強運營塑價值體系”為兩條主線，構建運營商和合作夥伴之間資源共享、能力共建、效能共創的新渠道價值鏈。依託渠道協同賦能平臺，實現線上線下、內外部渠道資源、訂單流、物流的共享；透過線上獲客、精確引流、線下協同等多個運營場景建設，促進渠道效能提升。
某運營商泛渠道運營方案示意圖
渠道共享能力建設
線上運營支撐：異業產品和服務銷售、運營商業務辦理、分享分銷、內容運營、合作伙伴管理、經營看板等一體式協同營銷支撐。供應鏈工具：倉儲資訊、物流資訊、末梢配送協同工具，配送路徑自動規劃、閃電搶單等場景工具，提升配送效率。線下協同工具：優惠券核銷、倉儲管理、產品管理、活動管理、資料報表等協同工具。
渠道運營場景打造
1) 線上集約運營合作伙伴拓展：浩鯨協助運營商搜尋線下垂直行業頭部企業，輔助開展資質稽核和引入商務談判，雙方系統對接及運營場景聯調測試；定期開展合作伙伴質量評估及通報，合作伙伴退出管理。全品類承載：以場景、連鎖、品牌為引入範圍，以“網格覆蓋優先、產品同質低價”為引入原則，逐步實現全品類承載。已實現美食、3C產品、社群服務等多形態異業產品的上架。協同運營商進行垂直領域產品創新，開發了美食卡、鮮花卡、家政卡等多個卡品。線上專區運營：打造福利、購物、服務三大專區，實現客戶匯聚及流量轉化。渠道酬金包裝為線下商品直減券、贈送券等，透過福利專區為客戶發放，基於合作伙伴業務推廣排名，匹配對應的廣告位和曝光頻率；購物專區提供美食、3C產品、鯨選等分場景產品，使用者可選擇到店自取或上門配送；服務專區為使用者提供家政、鮮花、運營商等業務服務，使用者自助辦理運營商業務成功後，可獲取成長積分用於抵支付費用。私域流量經營：打造原創漫畫形象及表情包，透過內外部觸點推送動漫連載、福利專刊、互動遊戲，與線下合作伙伴聯合活動提升使用者活躍度和粘性；透過優惠券、專區廣告位、位置等場景為線下廳店精確引流。
2) 線下協同運營業務推廣協同：線上預約客戶線下接待及優惠券核銷；線下到店客戶主動推廣線上專區活動，輔導客戶關注並註冊線上專區。末梢配送協同：合作伙伴和運營商相互設定前置倉，末梢配送能力統一排程，並配置配送酬金；系統派單需按時完成配送，打造城區3公里配送圈。業務成效：2019年，新增有效泛渠道規模6000個，渠道號卡、寬頻、數字電視新增環比分別是185%、109%、127%。月均成功引流入店近70多萬人次；主城區店到客配送時間壓縮到30分鐘內，整體配送時長由原平均14小時縮短為1.3小時。
運營商渠道價值鏈重塑
為適應客戶、市場環境的變化，運營商需重塑適配數字化時代，屬於運營商掌控的渠道價值鏈。
上游鑄“推力”：“資訊+場景”產品體系適配客戶資訊化訴求；塑造適應客戶群新調性的品牌；開展流量轉化和精確引流，提升渠道商盈利水平。
中游提效能：客戶價值分層的渠道協同運營；數字化工具提升線下廳店效能，拓展廳店營銷半徑。
下游提“拉力”：以客戶為主體經營，由傳統的產品創造價值向客戶創造價值轉變。
上游鑄“推力”❶ 資訊產品體系演進
運營商提供的通訊產品向資訊產品體系演進。透過產業聯盟及基地業務，打造不同客戶群、不同場景需求的“資訊+場景”產品體系，包括個人、家庭資訊化產品，社群、企業資訊化解決方案。
採用“產品和渠道兩要素互動”的策略，有節奏推出新產品，最佳化產品的盈利水平，保證渠道商的利益，同時也增強渠道商信心。
❷ 品牌新調性建設
聚合行業夥伴內容、服務，利用5G網路特色，引導、派生出運營商倡導的品牌內涵，塑造適應資訊時代、新客戶群調性的客戶品牌；開展品牌客戶畫像，藉助社群、直播等媒介開展傳播和互動，才能重獲客戶芳心。
❸ 私域流量運營
內部透過臺賬開展渠道觸點拓展；外部透過引流酬金、資源互換、客戶回溯多模式匯聚流量。開發運營商主導的客戶高頻接觸的入口型產品（如：“5G訊息”），做好標準制定和內容連結，打造基於運營商生態的客戶互動新體系。
提供2C端沉浸、互動式視聽新體驗及資源，2H、2B端場景化方案；透過內容IP的打造，提升客戶粘性和業務流量轉化，並反哺線下渠道和合作夥伴。
❹ 渠道共享能力
打造與內外部夥伴資源合作的渠道能力。聯合打造高頻次生活類場景，對渠道沉澱客戶開展內容運營和業務轉化，轉化的業務流量基於渠道屬性及客戶回溯，派單至渠道末梢完成業務辦理。
中游數智賦能提效
基於客戶價值分層的渠道協同策略，數智賦能提升廳店效能。
❶ 渠道分層策略
低價值客戶群及高頻基礎類業務由電子渠道提供服務；中低及中部價值客戶由電子渠道和網格渠道線上維繫，線下承接預約單並開展複雜業務辦理；高價值客戶由直銷渠道和網格配合重點維繫；實體渠道負責全客戶複雜業務辦理和體驗式營銷；社會渠道和泛渠道開展中低價值長尾客戶協同營銷。
❷ 廳店效能提升
藉助數字化工具提升廳店效能。廳店助手工具輔助業務自動辦理，營銷助手輔助導購開展針對性銷售；巡店工具定期開展廳店的效能評估、問題診斷及建議，透過星級體系與津貼、激勵等掛鉤，引導社會渠道依照運營商渠道戰略發展。
❸ 下游提“拉力”
以客戶為中心轉變。主動擁抱客戶資訊化需求變化，細分客戶群的分層需求，做為內部基地和行業夥伴資訊產品、內容和客戶間的互動鏈，為客戶和夥伴創造新的價值（與網際網路企業差異化的）；建設線下體驗場景和線上社群，開展資訊產品和品牌宣傳，引導客戶話題並互動，開展認知、交易、關係一體化營銷。浩鯨協助運營商開展的權益運營和品牌運營類專案意義就在於此。
渠道以流量為根，以價值鏈的價值提升為本。流量則源於客戶，運營商從不缺乏客戶，缺乏的是把客戶持續轉變為渠道流量的能力。這種能力的提升，除了集約、扁平、協同、共享的渠道資訊流平臺支撐，專業運營團隊的引入和合作，還需集團到地市的內部組織結構變革、員工素質提升、考核激勵最佳化等一系列管理配套手段共同解決，任重而道遠。
當喧囂退去，夜空的“北極星”更能為前行者指引方向，渠道價值鏈重塑屬於順勢而為的革新者，也屬於敢於不破不立的弄潮兒；一路有“鯨”英的陪伴，運營商渠道價值鏈重塑之路不會太久。