一、生鮮產業鏈二、行業概要

1市場規模龐大，現代渠道佔比不足一半

生鮮零售市場指在菜市場、超市、生鮮電商等終端零售途徑上向消費者銷售蔬果、肉蛋白、水產等生鮮產品的市場。預計2020年市場規模5萬億，菜市場等傳統渠道比例仍在一半以上。根據歐睿資料估計，2020年生鮮零售市場規模可超5萬億，同比增速近5%。渠道分佈上，菜市場等傳統渠道佔比一半以上，現代超市佔比不足40%，電商佔比不足10%。

2傳統渠道佔比高，但市場份額持續向現代渠道轉移

傳統渠道包括菜市場、生鮮夫妻小店等，歐睿資料統計2019年佔比56.3%，但調研顯示部分行業專家認為傳統渠道佔比可達70%以上。傳統渠道持續緩慢下滑，市場份額被超市、線上等現代渠道所取代，認為其原因包含：

設施落後、衛生環境差：購物感覺相對較差，不符合消費升級的大趨勢。個體經營、提供品類有限：傳統渠道多由個體商販經營，規模小、毛利低，一般僅能提供少數品類。價格管控、溯源管理難度高：商品從產地到終端商販一般需要轉手多次，終端商販被多層加價、也難以進行商品溯源管理。

若以美國為參考，其傳統渠道早已被沃爾瑪等現代渠道侵蝕，目前市場份額佔比僅為10%+。我們認為，國內超市、電商等渠道持續取代傳統渠道的長期趨勢也不會改變，但國人長年累月形成的消費習慣或難以短期扭轉，取代過程可能十分漫長。

3大賣場遭遇瓶頸，超市行業開始嘗試轉型

大賣場業態遭遇瓶頸，重點超市企業合計門店數增速低。現代超市行業以5千-1萬平方米的大賣場業態為主，這種業態最早由家樂福帶入國內，因可為消費者提供一站式、實惠的購物體驗而快速發展。但2010年以來，受新一代消費者習慣改變、電商衝擊、土地或商場租金上漲等因素影響，大賣場業態開始遭遇瓶頸，華潤萬家、大潤發、沃爾瑪、永輝等知名超市企業的合計門店數量增速放緩甚至出現連續的負增長。

社群超市、線上賣菜等模式成探索方向。近年來，面積僅為數百平方&精選SKU，並貼近消費者的連鎖社群超市（Mini店）業態開始興起，如錢大媽、永輝mini等在多個省市中迅速擴張。此外，受新零售時代線上線下相融合理念的影響，不少企業也已接入第三方或自建線上平臺，通過線上獲取新增量。

4生鮮電商發展迅速，多業態齊頭髮展生鮮電商保持高增速，20年GMV或超4,000億。生鮮電商業態最早於2005年出現，但此時電商本身並未成熟，因此生鮮電商也未能做大。至2012年起，京東、阿里等電商巨頭開始佈局，每日優鮮、你我您等新型生鮮電商開始浮出水面，行業快速發展。

2020年生鮮電商GMV將超4,000億，2013-2020年CAGR達54.2%。目前傳統、商超到家、前置倉、社群團購為生鮮電商的主流模式，各業態齊頭髮展。

傳統生鮮電商：線上平臺提供商品，消費者下單後從倉庫發貨。商超到家：線上平臺與第三方超市合作，消費者下單後，平臺安排物流前往線下超市拿貨並送貨上門。前置倉：線上平臺自營線上超市，並在貼近消費者的地點設立前置倉（不對外開放），消費者下單後平臺迅速送貨上門。社群團購：線上平臺提供商品，招募社群團長在社群內經營。

5生鮮為流量入口，吸引新業態入場

生鮮為剛需消費，且中國生鮮消費頻次較高，是優質的流量入口。因此也吸引了一些新業態嘗試經營生鮮業務：

三、競爭格局

1零售巨頭紛紛落子，對行業進行整合&改造

阿里、騰訊京東、蘇寧、美團等零售巨頭均有佈局，生鮮零售開始劃分陣營對壘。隨著線上整體增速的放緩，體量大、手握重金的網際網路巨頭開始將目光投向廣袤的生鮮零售市場。如阿里巴巴除自建的盒馬外也收購了大潤發，並嘗試整合旗下各生鮮零售業務。騰訊並非起家於零售業，但也聯合京東、永輝、每日優鮮等企業，嘗試與阿里的生態圈抗衡。網際網路兩大巨頭外，蘇寧於2019年收購家樂福，並配合蘇寧小店開展生鮮業務；網際網路新貴美團也開始試水生鮮業務，嘗試進一步擴大其本地生活的服務圈。生鮮零售單價、利潤雖低，零售巨頭仍大力投入。我們認為核心原因為增加流量、完善消費資料庫，同時生鮮零售行業也的確存在改進空間：一是終端需求可被進一步集中起來，形成合力反向整合供應鏈上游，降低中間成本。二是可不斷增添或改進零售業態，以對應不同的消費場景，吸引更多消費者。

2盈利模型決定供應鏈&消費者觸達為競爭核心

在生鮮零售的簡單盈利模型中，營收可大致拆分為客單價&客單量兩部分，線下業態也可拆分為單店收入&門店數。營收、毛利率&營業費用再組合出淨利潤。

客單價、毛利率：均與商品有關，如商品豐富度、價格&成本等，因此商品供應鏈是關鍵中的關鍵。客單量、營業費用：客單量受消費頻次、消費群體數影響，營業費用如門店、平臺運營成本、商品配送成本等也是觸達消費者所需的成本，因此如何高效觸達更多消費者成為第二個關鍵。

3供應鏈優化：整合下游需求，往上游產地直採

生鮮具有種類繁多、易腐、非標等特點，傳統供應鏈層級較多。行業發展早期，由於產銷的兩頭體量均不大，為了規避風險，需大量中間商對不同產地、季節、規格、品質等的產品進行分級&定價，並完成產品採購、運輸、加工儲存等工作。因此形成了層層加價、損耗的情況。隨著線下超市行業的做大做強、線上零售巨頭的入局，下游的生鮮零售商已有足夠的規模跳過中間商直接在產地採購。但生鮮的非標性質使得生鮮採購主要靠一線人員憑經驗完成，不少生鮮電商新設不久，難以在短期內形成穩定可靠的供應鏈。而線下超市企業如永輝超市、家家悅等深耕生鮮供應鏈多年，擁有更為完善的直接採購&供應能力，形成了生鮮領域上的護城河。

4消費者畫像差異大，以多業態觸達各類消費者

生鮮雖為剛需，但消費者畫像差異大。如年輕群體空閒時間有限，更注重便利性；中年家庭精打細算能力強，對價格更為敏感，但商品品質同樣重要；老年消費群體空閒時間多，願意花大量時間在不同商家中貨比三家，尋求質優價廉的商品。高線城市消費者對生鮮電商的熟悉度也與低線城市消費者有所差異。因此，不少企業嘗試同時經營多種業態，進一步貼近消費者，擴大消費群體。如盒馬、永輝超市兩家生鮮零售企業，在核心主業持續擴張的情況下，近年來持續嘗試開設多種業態。

四、新冠病毒疫情對生鮮零售影響

1疫情導致線上買菜量價齊增，前期銷售額井噴

由於非標、運輸要求嚴格等原因，生鮮線上滲透率一直遠低於其他品類。但2020年年初爆發的新冠肺炎疫情瞬間改變了居民的消費習慣。春節期間全國範圍內開始實施嚴格防疫措施，致使多家生鮮線上平臺銷售額同比翻數倍增長，線上買菜量價齊升：

客單量激增：民眾被要求留在家中、餐館悉數停業，家庭做飯需求猛增，且因無法出門而大量轉到線上；根據Mob研究資料，2020年1月生鮮線上平臺在裝量達2,745萬，較19年同期增多近1,060萬。客單價翻倍：因在家人數增加而需購買更多食材，同時也因擔心貨品短缺，消費者傾向一次性大量採購；調研顯示線上平臺客單價普遍從疫情前的60-80元急升至120元以上。

2消費人群發生改變，培養消費習慣的一次良機

新增使用者大幅提升。受疫情影響，20年春節前後約兩週期間內，生鮮電商每日新增使用者數急速提升，如叮咚買菜2月6日（疫情爆發初期）新增使用者數是1月22日（疫情全面管控前）的3倍，每日優鮮則有翻倍增長，盒馬、京東到家增長50%。新增使用者群體變化。疫情前生鮮電商的主體消費者為高線城市的剛參加工作人群。但疫情期間家庭做飯需求猛增，大量35-44歲家庭主力、或低線城市人群第一次頻繁通過線上買菜，這也成為生鮮電商零成本獲得全新消費群體、培養消費習慣的一次良機。

五、生鮮零售行業的長期發展趨勢

1業態各有優劣，盈利模式成為重中之重

在諸多線下超市、生鮮電商業態中，目前只有較為傳統的大型超市擁有明確、可複製的盈利模式。其餘如社群超市、生鮮電商各業態均仍需持續燒錢，但近年來卻又遭遇了融資退坡的情況，盈利能力將持續成為行業關注重點：

社群超市/mini店：投入成本低導致競爭十分激烈，且盈利模式未明，調研顯示阿里系盒馬、大潤發均未大幅投入mini業態，騰訊京東系永輝mini已開始調整、錢大媽部分加盟商則稱競爭日益激烈。生鮮電商：近年來融資退坡，生鮮電商經營困難、資金鍊斷裂情況時有發生，單在2019年就包含我廚、吉及鮮、妙生活、呆蘿蔔等企業。

2進一步優化供應鏈，提高毛利率&降低損耗

從長期看，為了實現穩定的盈利狀態，供應鏈的持續優化仍是必經之路。我們認為扁平化、商品選擇、冷鏈建設是供應鏈優化的核心：

3生鮮零售便利化，業態新增、改造成重要投入方向

除持續優化供應鏈外，高效觸達更多消費者也是實現盈利的另一重要途徑。對此，近年來生鮮零售行業已持續嘗試或改造多種新舊業態：如前置倉、大賣場改造、社群團購、社群超市等。2016年以來行業以近乎一年換一個風口的速度進行變革，但無論哪一次風口的改變，其核心方向仍是使生鮮消費便利化，儘可能貼近消費者、增強消費者的購買動力。

生鮮消費可以存在的零售業態繁多，下一個生鮮零售風口可能是便利店，也可能是對已有業態的升級。但從長遠看，生鮮零售行業遠未到進化的終點，各類業態調整改進的空間巨大。試水新業態、對已有業態不斷改造升級，將是各參與方持續投入的重要方向。