中國聯通近期成立了一家新的子公司，聯通數字科技有限公司。中國聯通董事長王曉初、總經理陳忠嶽、黨組副書記李福申、副總經理買彥州、副總經理梁寶俊、總會計師朱可炳、副總經理範雲軍、紀檢監察組組長董群、副總經理何飈，整個中國聯通班子悉數出席其揭牌儀式，可見其重要性。

這家大力整合“雲、大、物、智、鏈、安”（雲計算、大資料、物聯網、人工智慧、區塊鏈、安全）等能力，組建的聯通數科公司，被中國聯通稱之為“既是主動適應數字經濟“跨域整合”新生產力的變化，重構“融合創新”的新生產關係，也是緊跟數字經濟需求側的新變化推動的供給側結構性改革，是中國聯通打造獨特創新競爭優勢、實現創新賽道差異化突圍的重大戰略佈局。

小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918－2007）以研究企業史而著稱，開創了企業史（美國人稱之為商業史）這一研究領域。他對管理學的貢獻也不可或缺。他的《戰略與結構》、《看得見的手》、《規模與範圍》，描述了大公司的發展歷程，非常值得一讀。錢德勒認為，企業組織創新變革的過程通常不是主動的，而是適應性的反應。也就是隨著外部環境發生了變化，企業戰略跟著反應，最後是與戰略相適應的組織形式發生改變，即：戰略決定結構，結構跟隨戰略。

Web設計師Manu Cornet曾在自己的部落格上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。

（我在北京郵電大學出版社出版的《移動網際網路的秘密》的第六章談過類似的觀點：電子書可以看這裡：https://www.ituring.com.cn/book/1673）

什麼是最合理的組織結構？取決於戰略目標。以產品、成本等為最基本目標，最佳狀態是較為穩定的組織，如傳統的製造業；追求效率的目標，把組織單元劃小，貼近市場，典型如稻盛和夫在京瓷創造的“阿米巴經營”理念及管理方式，也被運營商用於網格。

在中國移動的2021年工作會上，我們看到了中國移動高層的思路：“以推進數智化轉型、實現高質量發展為主線” “構建形成與數智化生產力高度匹配的生產關係” “聚焦壯大管戰建協同合力，深化管戰建改革，完善對等式責權關係，充分調動各方積極性和主動性。”

身處以數字化、網路化、智慧化為特徵的新一輪科技革命、產業變革，中央提出了“創新是引領發展的第一動力”、“使創新成果更快轉化為現實生產力”的新發展要求。三大運營商也隨之提出了自己的新發展思路。比如中國移動楊傑董事長的“要在以勞動、資本等傳統要素驅動的經典增長模型中引入新要素，形成以高速網路為基礎，資訊科技和資料為驅動的新興增長模型。”

為了適應新發展模式，也就有了我們看到了中國移動持續開展的組織結構變革。在中國移動內部很多人“不知道有多少家專業公司，到底是做什麼的時候”，中國移動在2021年，不斷完善“集團管總、區域主戰、專業主建”的組織運營體系，中國移動對專業公司開展了“存量運營”，該合併的合併，指標能協同的協同。

--在管總層面，做好全域性統籌管控，發揮戰略引領作用，立目標、定政策、分資源、抓考核，構建“集省專”運作機制。

--在主建層面，專業公司根據集團公司明確的功能定位和發展方向，集中精力做好產品和能力支撐，服務區域市場運營拓展。

--在主戰層面，區域公司堅持守土有責、守土盡責，深耕區域市場，靈活呼叫專業機構的產品、資源、能力，面向屬地客戶開展產品銷售和服務交付。

有句話說： “人應該有力量，揪著自己的頭髮把自己從泥地裡拔起來”。但實際中，自我革命，自我淨化，是一件很難的事情。何帆老師在2021年出版的《變數3》中，稱之為“一個龐大的組織”，就象一棟高樓，你不能推倒重來，卻要徹底翻新，這比蓋一棟新樓難多了。而在今天，組織變革落後於技術創新速度時，技術創新就幫助突破組織變革。

技術創新，加速了組織創新。