（接上篇）

位元組跳動和拼多多“物找人”的業務邏輯背後，還包含了消費趨勢的演變的過程：從經營產品到經營使用者關係。

我們知道，Google始終堅持Pagerank排名，除了懲罰作弊者外，不干預任何排名。這主要是Google堅持遵守讓資訊的自由流動的使命。Google不允許把廣告插入到搜尋結果中，否則搜尋質量會下降，影響到使用者體驗和粘性，進而影響廣告主的利益。因此Google搜尋的核心產品Adwords的廣告原則，並非遵循價高者得，即使廣告單價很高，如果與使用者搜尋需求的匹配度很低，Google仍然不做匹配，即堅持使用者價值高於客戶價值。

百度的競價排名和G o o g l e完全不同。競價排名會干擾使用者的搜尋體驗。百度會主動引導搜尋結果靠前的廣告商做競價排名，否則搜尋結果就會驟減。PC網際網路時代，因其在國內一家獨大，儘管堅持做了客戶利益高於使用者利益的事，卻得到了很好的收入回報。這種商業邏輯，雖然讓百度迅速壯大，但也被被詬病。當年鬧的沸沸揚揚的醫療事件，就是一次警鐘。

產品經營的時代已經過去，使用者經營的未來正在愈演愈烈。

過去工業化時代經營產品的公司, 增長方式主要是藉助中心化媒體的力量, 透過廣告影響人的認知, 再借助渠道直接觸達消費者。

所以, 現在以及未來最重要的增長方式, 並不是找到那個中心化, 給所有人洗腦的節點，而是透過賦能去中心化的節點, 藉助它們的力量增長。

敲重點：增長方式從中心化媒體到去中心化式賦能

時至今日，但好多人依舊沒有反應過來，大部分人仍然是在新環境中用新工具去加強過去的體系, 比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強認知 ，這跟電視臺模式沒有區別。

那出路在那兒？

為客戶賦能。

對一個企業來說, 賦能式增長就是把自己打造的一部分內部能力變成通用的外部化能力給別人。針對一個使用者群建立關係並且提供體系化的產品。這個體系化產品要有進化的能力，可以透過不斷的客戶反饋去最佳化，這個過程類似於谷歌提到的資訊流動，對於產品就是內容流動，不能固化，還想著一勞永逸。

透過產品體系 (而非一個單品) 去建立並保持關係。透過賦能去擴張關係並帶來增長。透過資料去建立理解並帶來護城河。建立多個去中心化節點加強賦能。也就是為啥，位元組會提出持續最佳化，持續創業的理念。

未來再也沒有什麼可以一勞永逸。即使這裡的永逸已經不是三年，五年，而是一年，半年。