拼多多作為一個新興的電商企業，從4年前誕生的那一刻開始，就一直備受投資者關注。這麼多年來，從一個名不經傳的電商平臺發展成現在中國電商的前三，可以說這是一個奇蹟。

其實在早幾年，當有人發拼多多讓我砍一刀時，我是帶著鄙視的心態來面對的，而且感覺很low，斷定活不了多久；當拼多多用兩年時間GMV破千億時，我第一反應是居然還活著，而且增長這麼快，它用賣假貨承接了淘寶的低端客戶，當它第3年上市時才開始認真研究分析。

網上曾流行馬雲說過的那句話，很多人對於新事物是“看不見、看不起、看不懂、來不及”。

針對三四五線城市消費人群的拼多多，我沒用過，所以“看不見”；然後用一款小程式來勾引大夥砍價，讓我們“看不起”；最後是資料出現爆炸式增長時令我們“看不懂”；當它只用4年時間就成為第四大網際網路公司時已“來不及”借勢了。

遙想當年，從線下的美蘇爭霸（國美和蘇寧），到後來線上淘寶京東二強對峙後的很長一段時間，很多投資人都不看電商專案。

大家都認為這種雙寡頭格局已經是定格了行業，電商看起來已經沒有任何突圍的機會了：流量成本水漲船高，移動網際網路紅利消失殆盡，通往財富之路都被堵死了。

因為做電商，要麼做大平臺，要麼自建物流倉儲賣貨，這些都需要大額成本投入，而且風險極高。京東努力虧損十多年，燒了億萬資本才盈利，而且為了滿足客戶需要的“多快好省”，各家已經做足了文章，新入賽道的電商平臺拿什麼吸引客戶呢？

但是，每年近40萬億級的零售市場，註定不會風平浪靜，拼多多撒出一招社交裂變就將兩大電商打成傳統電商。傳統電商更多的是通過買流量推廣的方法被動等顧客上門，而拼多多是採取讓客戶引入朋友、主動出擊的方式，把流量費用讓利給客戶。

拼團加砍價充分利用了中國的熟人關係，而且在水果和紙巾這些高頻低價消費的產品上做消費體驗，形成了巨大的衝擊和裂變，揭開了社交電商的新篇章。

拼多多之後，緊接著雲集上市，社交電商一時百花齊放，應接不暇。從喜提高鐵的微商，到公眾號10W+的內容電商,還有各種網紅直播帶貨，我們開始表示要正視了，不反對也不遮蔽好友了，說不準又有人會摸索出社交電商新玩法，重新整理我們的認知。

畢竟幾十萬億的市場，不可能僅有三足鼎立，還有巨大機會，隨便切一塊蛋糕也是百億千億級的市場，社交電商不斷摸索和試錯都是可以理解的。

近三年，微商大軍也紛紛轉型，進入社交電商領域，他們挾帶著資本和多年積累的微商團隊席捲而來，重新佈局社交電商。相同的模式，類似的分成機制，都是以幾百元的低門檻拉新，瞬間收編了大批直銷難民和微商散戶。

可現在，拼多多已成強弩之末，社交電商也是後勁不足。

原本位列中國第四大網際網路公司的拼多多，11月20日下跌23.13%，目前，拼多多市值為368.41億美元，跌破400美元，再次被京東反超。

雲集8000萬的會員，也只貢獻了300億的營業額，相當於大部分的業績都來自於拉新會員，而返單補貨明顯數量不多。

而且雲集自成立以來，一直飽受爭議。浙江省工商局網站公佈的2017浙江"紅盾網劍"專項執法行動十大典型案例，其中包括對"雲集微店"APP和"超雲合--平臺"微商涉嫌網路傳銷的處罰結果。

浙江省工商管理局認為，當事人利用"雲集微店"網路購物平臺，以"交入門費"、"拉人頭"和"團隊計酬"的行為開展網路傳銷行為，違反了《禁止傳銷條例》，濱江區市場監管局依據《禁止傳銷條例》第二十四條的規定，依法予以查處，合計罰沒9584106元。

今天我們來回顧這十幾年的電商發展歷程，從傳統電商到社交電商，都忽略了一個重要的戰略陣地，就是線下6000多萬家實體門店。

如果我們把基於社交關係的線上交易行為都算社交類商業模式，那研究一個新的模式到底能夠走多遠，我想還是要回歸社交的本質——定位的客戶。

了解她們的共同需求，找出其中有影響力的利益相關方，通過爆品讓利益方產生購買體驗和口碑，然後利用社交關係和個人影響力，並通過社交拉動更多使用者參與，再通過技術和運營及時賦能，從而裂變出更多細分流量入口。

商業模式是利益相關者的交易結構，好的商業模式在頂層設計中，引入的利益相關者越多，卷積的資源就越多，疊加效應越明顯。

早期企業之間競爭的是產品，後來競爭是品牌，然後資本加速了企業規模化過程，然後是網際網路技術助推網路效應形成。

而社交裂變讓使用者成為新的利益相關者，並不斷引入新的合作伙伴，實現極速裂變推動幾何級數增長。這也是為什麼破千億GMV京東用了10年，美團用了6年，淘寶用了5年，而拼多多隻用2年的原因。

易經有言“物以類聚，人以群分”，網際網路和社交電商會讓不同群體跨越時空迅速彙集到一起，從而讓不同群體調性更加明顯。比如，拼多多主要針對三四五線的群體，他的十餘種裂變方法就讓我感覺格格不入。

舉例，早期砍價讓人感覺很自私，讓別人浪費寶貴時間給你免費購物，你以為你是誰啊，會被人貼上愛貪便宜標籤；這次雙11拼多多的“領百元現金打款”，直接不敢再測試，這是利用人的貪心收割智商稅啊；社交要為他人帶為便利，要有利他之心，味道不對會彼此排斥，也不利於長期深度連線。

過度消費社交價值，不利於自已，這也會是新社交電商的差異和機會。

社交電商又帶一波新的紅利，傳統廠商轉型還有機會，選擇新的平臺進行戰略合作，通過參與新興的社交商業模式，驅動企業研發和增長，實現企業的戰略轉型，也是重大抉擇。

分析創新商業模式可行性，我認為可先從定位客戶、產品服務（獨特價值）、運營模式&社交裂變、關鍵資源能力、模式命門這幾個維度逐一對比分析。社交電商賺的是流水，盈利模式可以長期再看；當然、想要知道蘋果的味道，最好自己去嚐嚐，如下圖所示：

以上幾個維度分析，基本能推斷社交商業模式的可行性。

從定位客戶可以判斷市場規模、真正的競爭對手；產品服務背後是否有獨特的價值主張是持續根本，社交裂變（運營模式）速度是社交商業模式能否崛起的要素；關鍵資源能力尤為重要，是商業模式的槓桿，經濟下行企業一定要量力而行。

後記：

每一個時代，都會湧現許多創新的商業模式，顛覆傳統，每一個時代總是會誕生一些時代的創新企業與時代英雄。

而這些英雄的企業，幾乎都把握了時代巨大的痛點，提供一整套的解決方案，承擔著時代的責任！

今天、中國有4000萬家實體門店生存舉步維艱，宣傳難、引流難、流量裂變難、流量變現難！這也預示著門店賣貨時代已經結束。

而我們有幸通過逛逛街這個社交“店”商平臺，把握時代的發展，賦能傳統門店轉型升級，通過流量銀行的創新商業模式、打造智慧商圈、幫助實體店升級商業模式、完成從門店1.0的賣貨盈利時代進入2.0流量紅利時代、讓實體店盈利更簡單！

這是我們所有逛逛街人的使命與責任，更是機遇與挑戰，因此、我們必將偉大！