撰文 | 葵醬Aoi
編輯 | 万俟俊
進入3月，國內中小學仍未正常開學，線上巨頭紛紛展開第二輪大規模“送課”，繼續收割殘存的線上流量。
強者愈強、弱者愈弱的馬太效應進一步凸顯。連續兩輪超大規模流量大戰之後，對於一大部分中小線上教育機構而言，勝負已分，創業之路正在走向終局。
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流量大戰，線上三強主導市場
受制於雲技術、直播技術的瓶頸，國內線上教育的整體發展狀況，落後於電商3-5年。國內電商的主流，從C2C時代的淘寶，經由B2C時代的京東、天貓，發展至電商巨頭的“新零售”轉型，京東、天貓、蘇寧三強並峙。後起之秀，只有拼多多以“五環外中國”為基地，完成逆襲，最終鎖定行業競爭的終局。
相比之下，國內線上教育的發展，一直束縛於頻寬技術、直播技術，無法與電商行業步調一致。2018年，正當國內電商巨頭徹底完成供應鏈的雲端計算化、獲客埠線上線下融合的多元化，國內線上教育才逐步消化雲端計算、直播技術，推出第一個真正意義上規模化、普及化的殺手級產品——直播雙師大班課。
某培訓機構直播雙師大班課
比照電商的發展，國內線上教育正處於B2C的時代。在標準化的教研、師資（供應鏈）的基礎上，打造標準化的產品和服務（線上大班課），再通過大流量平臺、社交平臺批量分銷，正為線上教育創業公司的固定打法。
標準化的產品，可以批量分銷，但也意味著行業性的趨同。在一個同質化競爭的市場，比快、比規模是建立競爭壁壘的唯一有效手段。對於行業而言，2019年夏天是一個標誌性的時間節點。當時的暑期大促、跟誰學逆襲上市，為兩大節點性事件。暑促招生，以學而思網校、猿輔導、作業幫的B2C線上教育巨頭攏共投入40億元之多的“彈藥”。
流量大戰之後，一大批線上機構迅速邊緣化，只能在細分市場維持一線生機，行業的主流地位逐步由線上三強鎖定。
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跟誰學逆襲，一個3+1的線上格局
中小機構當中，跟誰學專注於線上大班課，“只做一件事”，以類似拼多多的手法聚焦在“五環外中國”，總算繞過流量大戰的危機處境，最終形成國內B2C線上教育3+1的格局。跟誰學連續5個季度營收增速超過400%+、連續7個季度利潤增長超過400%+，市值一度突破百億美元。對於跟誰學超出一般認知的“高增長”、“高利潤”，行業人士普遍存疑，引發跨國做空機構的做空之舉。
B2C線上教育3+1相關資料
不管怎麼說，對於B2C線上教育，跟誰學作為業內的“拼多多”，已然提前登場。B2C的業態，一大特徵就是趨向壟斷，線上流量以更快的速度向頭部機構集中。電商行業如此，線上教育行業的一般發展規律也是如此。實際上，對於一家標準的網際網路公司而言，“低價”、“免費”為定勢思維，不趨向事實上的壟斷，基本難以最終盈利。
突然到來的武漢肺炎疫情，無疑加速了B2C線上教育的分化。疫情發生之後，業內的超級巨頭迅速響應，第一時間祭出“免費”、“送課”的法寶，以“公益”的名義，收穫最大規模的免費流量。舉例而言，疫情開始之際，三強之一的學而思網校迅速展開一輪超大規模的“公益”投放，學而思網校的“停課不停學”產品大量BD，基本覆蓋國內城鄉的每一個角落。結果是：疫情期間，學而思網校的流量暴增2000%，據說只用15天便已完成全年的拉新任務。
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兩個60%之爭，暴露行業生存危機
相比之下，中小線上機構，要麼響應遲緩，要麼無錢投放，只能龜縮在細分市場，逐漸施展不開。可以說，疫情期間的“公益”營銷，對於行業而言是一次更大規模的“洗牌”。強者愈強、弱者愈弱的馬太效應，正在持續顯現。
舉例而言，行業備受爭議的乂學教育（松鼠AI）便是一個典型。疫情期間，乂學的2萬個線下加盟店一夜停擺，只得不顧勞動法的硬性規定，三五折發放員工工資。另類的“自救”之舉，引發軒然大波。
一個有趣的插曲是，為了“自辯”，乂學創始人兼CEO不惜拿國內的中小線下機構墊背，聲稱疫情之後60%的線下機構會以倒閉告終。主打高階一對一的OMO大佬、精銳創始人兼CEO張熙反脣相譏，反而指出疫情結束60%的線上中小機構會以倒閉、消失告終。
兩個“60%”之爭，吸引了行業的眼球，卻也在某種程度上揭示出國內教培圈的真實境況。一方面，疫情肆虐、群防群治，學校開學一再推遲，據樂觀的估計，中小學校恢復正常的教學持續也要在3月底之後，線下輔導班或許進入5月才能全面恢復正常。長時間無收入，轉入線上立馬又會遭遇收入銳減、教學難題提升兩大窘境，不少中小機構確實遭遇到最嚴重的生存危機。
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大樹底下不長草，N個只能活一個？
另一方面，兩次超級的流量大戰之後，線上教育3+1的格局進一步鞏固，逐漸“壟斷”大部分的全國性流量。2月底、3月初，K12課外輔導圈由寒假班轉入春季班，線上三強又一次展開新一輪的“送課”營銷。對於產品和服務同質化、被迫與線上三強同臺競技的中小線上機構而言，大樹底下不長草，流量荒、資金荒，已是不得不面對的殘酷現實。
對照國內的電商行業，龐然大物的京東在持續虧損多年之後，最終盈利、上市，除了一兩個例外事件（如拼多多的逆襲），一度如火如荼的電商創業事實上已提前終結。B2C線上教育的商業模型，通過網路售賣標準化、可複製的服務產品，與電商相比有其特殊性，但總體發展規律趨向一致。
一旦各自“燒”掉數十億的B2C線上教育巨頭隱然出現在地平線上，對於一眾中小線上機構而言，“要麼現在死、要麼將來死，終歸難逃一死”，也許正是宿命。
即便躲在一個細分的角落，最終收穫的也許只是一種虛幻的“安全”之感。電商行業的一度“安全”的聚美優品、唯品會便是前車之鑑。逐步趨向壟斷，N多之中只能活一個，這似乎是一條鐵律。
相對於線上而言，線下的中小機構以本地化師資、本地化教研為防波堤，佔據一個更加安全的陣地。一旦疫情過去，困難也會逐漸過去。一部分實力強大的“地頭蛇”甚至會從開辦本土化的網校出發，逐步向OMO線上教育演化。百花齊放的K12教培圈，這當然是另外的一道風景。