王如晨/文

兩天前，我們看到一篇文章，後半句幾乎完全相同。

說的是春節與疫情爆發後一段感受：“四通一達”幾乎停擺，只有順豐、京東相對正常。夸克某些感受相近，除送件慢或缺貨外，發出的寄件需求，大部分快遞無法響應。

由於這段涉及抗疫，這一話題一度充滿道德色彩。當京東承建湖北省抗疫應急物資供應鏈管理平臺、鍾南山院士親筆題詞感謝京東物流幫其團隊運輸醫療物資後，後者聲量達到一個歷史高點。而一些人便認為，菜鳥乃至阿里成了疫情期的失意人與旁觀者。

所以菜鳥“飛不起來”的言論就來了。

但這不過誇大其詞罷了。習慣站在樹杈上鳴叫的鳥兒，容易獲得關注，卻未必是真實的聲音。讚揚京東、順豐們的同時，也要看到菜鳥及阿里集團上下對抗疫的深度參與。它們的服務，同樣也是京東、順豐們無法或有效提供的部分。而在更廣、更深、更為長遠的生態體系構建與平臺治理程序中，有著難以替代的價值。

還是從上述言論說起。菜鳥商業模式確實有些短板。作為開放的數智化物流平臺，儘管擁有業界最完整的5張網（快遞、倉配、農村、跨境、末端），有部分自營實體倉儲、串聯地面毛細血管一樣的丹鳥物流，而且阿里集團與多家快遞公司又有資本關聯，但菜鳥本身並不掌控最後1公里配送，受制於年假快遞人力短缺、疫情及對供應鏈的衝擊，多重因素疊加後，導致整體配送體驗一度被動。

京東始於自營，有垂直一體服務，包括獨立可控的倉儲與快遞。最近幾年，每到節前，它都強調節日裡如何送貨，有一種日常響應機制。另一要素亦不可忽視：恰在2019年上半年，京東武漢亞洲1號基地啟用，過去半年一直在擴充支撐力。面對武漢疫情，庫裡有貨，線下有人，加上地理便利，短短几天，協同起來，尤其配送確實比其他快遞更具效率。

菜鳥有部分自營，但更多服務並不能直接調動第三方快遞公司非僱傭制的人力，大部分體驗就在最後1公里，更易為民眾感知。

不過，這種只看C端體驗的判斷，很大程度上掩蓋了菜鳥及阿里集團上下於抗疫的真實參與度，沒有反映出特殊時期它們真正的生態服務能力與基礎設施支撐價值。

讓我們結合菜鳥與阿里集團對疫情的具體響應來看。

外界更多關注從武漢封城之後一些企業的動作。而夸克了解到，早在1月中旬，阿里集團就密集研判疫情，並開始協調生態單元，尤其菜鳥與新零售平臺等緊急儲備。

隨後，21日面向全體員工釋出涉及武漢的出行通告。當天深夜，也即全國確診440例、國新辦新型冠狀病毒感染肺炎防控工作釋出會前夜，阿里集團對整體經濟體所有單元發出了系統的支援抗疫策略。

那一刻，貓超全國多個城市的倉庫燈火通明。尤其菜鳥供應鏈體系下的全國諸多倉儲，開始緊急協調應急運力，奔赴全國口罩商家貨倉接貨，並連夜輸向武漢、北京、上海、杭州、成都、西安、重慶、廣州、南京、天津、鄭州、長沙等城市及周邊城市貓超倉。同時亦急調1萬隻口罩發放到武漢快遞員手中。

經濟體其他單元也迅速公佈服務承諾。比如菜鳥聯合多家落地配形成的丹鳥物流、阿里健康“急送藥”承諾春節期間正常配送；淘系平臺、餓了麼禁止商家漲價等。同時經濟體防疫、監測體系全面啟動……而與淘系密切關聯的中通、圓通等快遞公司也加入戰場。

那一刻，許多公司確實也在行動。但就應對策略的體系化而言，阿里集團是最早面向整個經濟體全面發出系統指令的企業組織。包括同業在內，幾乎都是在武漢封城後啟動支援與捐助行動。

這只是阿里集團內部的組織保障與基於平臺現存醫療資源展開的第一波行動。

隨後，武漢封城之際，它開始了第二波。鑑於醫療資源不足，這一波側重直接捐助與海內外資源整合與物流體系綠色保障。

1月25日，阿里宣佈設立10億醫療物資供給專項基金，從海內外直採醫療物資，定點送往武漢及湖北醫院。隨即國際站人員趕赴印尼、南韓等14個國家和地區尋找醫療物資供應商。當晚6點，菜鳥聯合海內外30多家物流企業釋出公告，正式開通國內及全球綠色通道，免費從日、韓、美、加、英、德等15國數十個城市為武漢地區運輸社會捐贈的救援物資，並公佈了菜鳥武漢物資捐贈免費運輸熱線400-900-5656；當晚7點，載有10萬隻口罩的第一輛中通快遞車，從安徽寧國一口罩廠開往武漢，9小時後抵達，送出綠色通道馳援第一單。次日晚9點，全球近1800個電話撥入熱線，希望菜鳥平臺給予運輸支援。

而阿里集團董事會主席兼職CEO逍遙子此前已第一時間對菜鳥下達命令：此時此刻，菜鳥正式從“民用”轉“軍用”，首要任務是醫療物資運輸和武漢等疫區生活物資保障。

注意“民用”轉“軍用”的表達。這是阿里罕見的話風。過去多年，它很少以這類語言表達對一個國家的情感。它傳遞了阿里與疫情的焦慮以及強烈的社會責任感。

2019年以來，馬雲、逍遙子的話語風格確實有相對明晰的變化。就是越來越從企業的社會價值層面傳遞資訊。

而“民用”轉“軍用”，也意味著，菜鳥乃至阿里集團自身業務，可能會受到一定影響。

不要忽視一個細節，菜鳥面向社會捐助服務的綠色通道，是免費的。當逍遙子發出指令時，等於說，菜鳥與阿里集團將承擔許多額外成本。

截至3月3日，綠色通道已將來自中國大陸與全球38個國家或地區超過4811萬件捐贈物資送往武漢等地，其中口罩3750萬隻，防護服175萬件。這些救援物資直達全國11省72個醫院和66個其他接收單位。

為何菜鳥與阿里敢於做出這種承諾？僅僅出於社會責任與資本力麼？

在夸克看來，除了這兩種條件，這第二波，隱含著菜鳥以及阿里集團面向全球範圍的強大的協同與整合能力。

是的，公益、救援也是一種能力。它是技術與商業化能力的溢位。

外界看到京東物流馳援武漢與湖北的出色表現，它同樣展示了社會責任，並驗證了垂直一體尤其圍繞供應鏈管理建立的服務能力。作為民族企業，值得稱讚。

不過，我們要說，與阿里第二波救援相比，京東的短板也襯托出來：缺乏更為廣泛、深入、多元的資源整合與社會化能力。

以菜鳥為例。7年前起步時，馬雲就確立智慧物流平臺藍圖，領軍人很早也定下的5張網目標（快遞網、倉配網、農村網、跨境網、末端網）。經過多年努力，菜鳥早已建起一張全球智慧物流骨幹網，並藉助2013年起就在杭州、香港、吉隆坡、迪拜、莫斯科等地陸續推進的eHub超級樞紐，全面對接全球多個區域國家或地區的物流體系。樞紐之外，菜鳥還與阿聯酋、新加坡、衣索比亞、空橋等航空公司合作，建立了通達的空運網路及海運網路。不斷拓展，傢俱等大件商品也可以運到澳洲等地。

從1月21日整體啟動至今，菜鳥完成一系列重大服務專案，打通了全球物資匯聚中國境內的咽喉。

這背後源於一家公司長期的能力積累。比如，菜鳥從一開始就為海外貨物進入中國提供“一站式服務”，這一能力在戰疫當前發揮了特殊效能，由“貨通天下”的商業基礎設施，變身為助力防疫的一種應急公共體系。

國內運輸同樣是能力的體現。過去幾年，菜鳥通過推廣電子面單，完成快遞行業底層數字化改造；通過智慧語音助手、切箱演算法和車輛路徑規劃等系列數字化產品，升級了物流全鏈條服務；菜鳥倉全國落地，大大提升了物流倉儲效率。

1月26日，菜鳥武漢倉僅用6小時，就完成一個6000平方米醫療物資專用倉庫開設，快速處理全球範圍採購的急需物資。1月28日下午4點左右，一批一次性醫用手套經由圓通從常州抵達專用倉。這是一套能力的整合，覆蓋了數字化平臺、數字化物流、智慧倉儲等各環節，打通了物資直達抗疫前線“最後1公里”。

2016年，馬雲曾對菜鳥提出過“全國24小時，全球72小時必達”的服務目標。這一野心勃勃的計劃，正召喚、驅動著菜鳥與阿里生態奮力前行。

今日領導者逍遙子，於菜鳥同樣十分傾心。2019年，他對菜鳥提出更高的數智化發展要求。阿里20週年慶上，他公佈的未來3到5年戰略，即內需、國際化、雲端計算與大資料，於菜鳥來說，面向疫情一個多月的超級協同裡，就是它對三大戰略的執行與落地。

疫情週期的菜鳥與阿里集團，能在短短几天確立體系化的救援策略，並調動、整合、協同如此廣泛而多元的資源，形成一套救援機制，更是建立在菜鳥7年、阿里集團20年能力沉澱基礎之上。

京東有貨有倉有快遞，第一波，它能最大限度掌控並調動獨立資源（當然也已開放），高效響應。但就危機加深、多種資源嚴重短缺、需要整合更廣要素之際，無論品類與SKU、覆蓋廣度、參與主體數、使用者，以及面向全球社會的協同面，與阿里比，它就顯得侷促了。或者說，京東的機制非常適合既定、現存的任務目標，就像命題作文；而當疫情演進深化的，涉及到除了政府、社會、行業、福斯等多維度協同時，菜鳥與阿里集團擁有更高的能力。京東的信任在於平臺業務模式，阿里的信任在於廣泛的社會化協同。

若進一步具體對標，菜鳥擁有京東物流不具備的兩張網：

1、一張雙向國際供應鏈網路，這是菜鳥目前獨有的服務模式；

2、一張國內快遞網路。從開放、共享的機制與生態體系看，它也是獨有的服務模式。

此外，菜鳥還有類似京東物流的自營部分，也即一張國內供應鏈倉配網路。

那種說菜鳥“飛不起來”的言論，沒有看到疫情給物流帶來諸多影響，各地管控、交通封鎖、人員隔離，而且不止第三方物流受影響，自營物流也一度受阻、癱瘓。事實上，京東、順豐們都有非常尷尬的例子。

如此極端、複雜的情勢，真正的挑戰，不是資本力，甚至也不是大技術，而是一種多年來持續運作沉澱下來的一種信任體系。

我們看到很多借助菜鳥平臺與阿里集團生態完成的疫區救援故事。它們傳遞出來的價值觀，進一步驗證了阿里面向全球化時代、數字經濟時代廣泛協同的信任力。

一個企業所有的能力，最後都會落在客戶與使用者的信任層面。

同樣，這種能力更不是單純的物流配送平臺、輕模式的電商所能具備。若就經濟體說，不要說中國大陸，即便全球市場，我們也很難看到任何單一主體能媲美阿里集團。

事實上，還有更多生態價值。就像逍遙子強調對菜鳥下的命令，從“民用”轉“軍用”，首要任務是醫療物資運輸和武漢等疫區生活物資保障。

剛才與同業能力對比中，我們提到，阿里經濟體協同的要素遠超過醫療物資層面。在需求更多、調配更復雜的疫區生活物資保障上，它構建3年多的新零售體系，同樣發揮了出色的作用。餓了麼、盒馬乃至淘系平臺的全面涉入，驗證了新零售體系的戰略價值。而菜鳥正逐步成為阿里系整個智慧物流的整合平臺。

當然更有阿里基於2B體系的各種線上化服務。尤其阿里數字政府、線上教育、協同辦公、金融科技服務等。只是，它們基本不涉菜鳥服務，這裡不展開。

最後，我們想在兩個維度給出疫情之後的趨勢判斷。

一是菜鳥與阿里集團的機會，附帶著對於菜鳥的一點提醒。

二是行業整體潛在的變革。

就第一個維度說。

我們在上面辯駁了菜鳥網路疫情期“飛不起來”的言論，盡力看到它基於阿里生態建構的綜合競爭力，尤其是不確定性時代、面向全球的超級協同能力。

不過，這並不意味著它已足夠完美。事實上，疫情期，無論如何，仍凸顯了短板缺憾。它未來的考驗在於：雖然極端疫情危機不是常態，但是如何在未來持續建構開放、協同的生態時，建立強有力的約束機制，將不是一件易事。

有人可能很容易想到，阿里是否會走向重資產模式，甚至吃下部分快遞環節。我並不認同這種簡單粗暴的策略。雖然有上下游合作關係，但不是真正長在阿里尤其菜鳥數智體系裡的有機部分，資本只是一面，菜鳥未來必須進一步藉助技術、商業、文化、激勵、資本等多重手段，強化命運共同體意識。在我看來，這個裡面，企業社會責任的覺醒、行業價值的挖掘與提升，甚至高於具體的業務層面。

於此，菜鳥與阿里必須展示出更為開放、負責、友好、綠色的價值觀，擔負更大的責任。疫情危機期，它全力融入大國命運的行動，是一種指引。一個富有責任感的菜鳥與阿里，會獲得更深的認同、更高的召喚與協同力。

還有一層，事關內部協同與整合。2019年，菜鳥已開啟第二個五年戰略，即“一橫兩縱”。“一橫”即各物流要素全量“數字化”，“兩縱”是“新零售”與“國際化”。與阿里集團目前三大戰略基本吻合。這是在初級的智慧骨幹物流網、5張網之後的超級協同。也是阿里集團作業系統於物流領域的呈現。

這一系統關聯的要素，將不再侷限於過去的大淘系，而是容納了完整的新零售體系，後者既有線上入口，又有線下服務，容納了天貓旗艦店、貓超、零售通、阿里鄉村事業部，以及相對獨立的業態盒馬、大潤發、銀泰等等。即便其中一些單元有相對獨立的物流體系，於菜鳥與阿里集團來說，也必須具有更高的協同與整合意識。否則，內部單元的分散，會瓦解經濟體的價值，數智化會成為空話。

就是說，菜鳥未來應該會持續扮演內部整合平臺。如此，它與上面一層結合，就能形成既能多樣性、廣泛連結、開放協同的優勢，又兼具效率與品質、體驗統一性特質。此次疫情期的一些被動會進一步消除。

之前，菜鳥“一號位”萬霖從技術與商業佈局給出了未來3年目標。比如基於菜鳥裹裹、快遞行業，每年為超過10億人次提供升級的、全新的寄件服務；通過菜鳥驛站，與行業共建10萬個社群級站點，成為全國最大、最靠近消費者的末端基礎設施；基於IoT技術平臺，和行業一起連線1億多個智慧物流終端裝置，將行業數字化推進一大步，共創500億增量價值。

在夸克看來，這確實是核心的抓手。

另一維度，也即行業潛在的變化，新基建升級與變革。

2020年，註定會是中國物流業探索的關鍵一年。

因為，截至到2019年，中國物流快遞包裹已經超過600億個，行業簇生著諸多玩家。單純從數量與整體規模看，已到一個階段高點。行業人士認為，它會面臨從人口紅利、規模化效應的競爭轉型企業、生態體系之間的效率競爭。

於此，以技術、資料、商業化為支撐的數智化變革，將會進一步成為關鍵的要素力量。2018年以來，我們已經看到諸多企業強烈的數字化意識。也必須在這個基礎上，日益自信起來的中國物流業，才真有可能沉澱更為普適的方案，輸向全球。

疫情期的中國物流業，甚至整個大國數字經濟，經此一役，諸多線上、數智化的服務有望全面喚醒。這一突發、極端的情境，於社會來說，是一場悲劇與危機，但就產業未來而言，可能再沒有其他場景所能集中召喚未來願景的了。

阿里過去標榜雙11，稱它為“一場社會化大協作”，但這一場景有些預設，已成條件反射。而疫情的突發以及瀕臨極端的危機感，不是預設場景，於菜鳥、阿里集團而言，疫情悲劇中隱含著卓越的力量。

菜鳥一直在飛，並且越飛越高。只是我們還太習慣看枝頭上那些叫得最響的鳥兒。看到疫情期的菜鳥，就能看到未來。