平靜了很久的支付領域終於有了點動靜。

在3 月 10 日的合作伙伴大會上，支付寶宣佈新一輪改版已進入公測階段。杭州使用者將第一批體驗到新版，從目前流出的新版 App 截圖可以看出：新版更強調團購、外賣、果蔬商超醫藥等板塊，以卡片形式佔據了更大的比例的介面：

改版的背後是支付寶更新了自己的定位，螞蟻金服CEO 胡曉明在大會上表示，支付寶整體戰略將從原來的金融支付服務平臺，升級為打造數字生活的開放平臺。

據了解，公測版支付寶還小範圍嘗試了智慧推薦資訊流，在獲得使用者授權、並充分保護使用者隱私資訊前提下，將基於地理位置、消費偏好等維度對服務進行智慧推薦。胡曉明透露：

“我們連自己的‘臉’都變了，原來它的‘臉’更多是金融工具，大家看到是掃一掃、理財、支付，接下來大家會在首頁看到更多吃喝玩樂。”

眾所周知，支付寶過去幾年因為“瞎折騰”沒少得罪使用者。反而是放下社交執念後，在近兩年實現了月活大幅增長。疫情之下，這一輪新版是如官方所說的“疫情加速了數字化需求”，還是又一次在“玩火”，我們有必要好好做一下梳理。

01

“新瓶裝舊酒”

先看內因。

場景拓展這件事，支付寶的確不是才開始做。2003 年誕生之初，支付寶的職能其實是在淘寶體系內做擔保交易，但使用者的快速上漲在 2009 年出現了一個瓶頸。

當時，支付寶使用者已經超2 億、交易額超 2800 億元，佔到了國內電商市場五成份額。但與體量不相稱的是，支付成功率只有不到 60%。換言之，線上支付在當時是一件技術活。

癥結在哪呢？當時，使用者的每次支付都需要再到網銀頁面再走一圈。繁瑣的多次跳轉像是漏斗，每一次都會有部分使用者流失。這才有了後來的繫結支付寶賬戶和銀行卡賬戶的“快捷支付”。

這件事在支付寶中有深遠影響。一方面，支付寶穩住了電商基礎設施的地位；另一方面，明確了其將“解決問題”作為核心的工具化路線，通過資料的不斷累積形成閉環，自然衍生出新業務。

梳理以往的報道，可以發現其並沒有自上而下的長期規劃，而是呈現出顯著的演進特徵：解決買賣雙方信用保障中資料越滾越大，於是開始給買賣雙方提供融資信貸、保險等金融業務。

在金融業務資料不斷累積後，又能拓展到生活領域的繳費、掛號、社保、點餐；而生活領域的資料的積累，又進一步豐富了使用者畫像的維度，使其又能力以芝麻信用切入社會經濟的更多領域。

當然，支付寶也曾因背離這一路線嘗過苦頭。使用者增量轉到移動端後，“偷襲珍珠港”將支付寶一度拖入到微信節奏中，進而有了後來 2016 年末打碎“社交夢”的“圈子事件”。

從某種意義上說，圈子事件算得上支付寶的“遵義會議”，重新扶正了之前的以“解決問題”為核心的工具路線、社交相關功能基本被砍掉。螞蟻金服董事長井賢棟曾在一次內部分享時提到：

“支付寶不必追求使用者時長，使用者大可以在社交、遊戲、視訊上耗費時間；對於支付Bora說，只要使用者在解決剛需問題的關鍵時刻，能想起我們，就夠了，甚至停留時間越短越好，因為這才代表解決問題的效率夠高。”

一個關鍵的事件是，2019 年 5 月 10 日支付寶小程式宣佈獲得螞蟻金服 CEO 特別大獎。而此前該獎的獲得者，都是諸如餘額寶專案組、五福紅包專案組這類戰略級產品。

原因在於，小程式為支付寶解決更多問題提供了一個通用框架。不僅打通了阿里經濟體，還為大量非標、長尾、低頻的需求提供了統一交付的能力。阿里CTO 張建鋒去年 4 月就提過：

所以，宣佈做“全球最大的數字生活開放平臺”，既不是轉向也不是新戰略，實際上本身就是支付穩步推進既定路線。只是疫情影響之下，已經到了要提前將其明確到使命的時候。

02

解決使用者的問題

更是解決自己的問題

那麼問題來了：從之前更側重的醫院掛號、社保查詢等政務民生，到現在開始逐步拓展到外賣、團購等本地生活，支付寶解決的這些還是不是問題？會不會再現當年的“圈子事件”。

需要明確的一點是，支付寶的流量大多處於使用者路徑的終點，而非起點。

使用者都是先進行商品或服務的交付，最後才跳轉到支付寶付款。這某種程度上導致，同樣是流量超極平臺。美團能將外賣的流量向酒旅、機票等業務導，但是口碑依然難有一戰之力。

支付寶其實做過不少運營“起點流量”的努力，最好的例子就是螞蟻森林，每天都有大量使用者為了收能量而主動開啟支付寶。但公益性質決定了其天花板有限，很難導向其他業務。

這裡先插入一段往事：2008 年時，李佳琦還在上初中，淘系內商品尚且良莠不齊，但商家間的激烈競爭已經導致營銷成本節節攀升，第三方導購網站開始迅速發展。

比如其中的代表美麗說與蘑菇街，通過盤活社交平臺等處的零散流量，兩家一度每天能向淘寶匯入300-500 萬 UV，轉化率高達 10%，遠高於淘系內部同期的 3%。為了保證淘寶的流量入口地位以及淘寶內的廣告生態，阿里不得不借著淘寶與支付寶對兩家下了封殺令。

所以，這一段典故的本質是什麼呢？是阿里對於交易路徑被縮短的對抗。

回到當下，過去兩年最為明顯的趨勢之一就是交易路徑的縮短。短視訊、直播充當了當年類似於美麗說、蘑菇街一樣的角色，大力加碼的淘寶直播就是典型案例。

疫情之下，線下場景丟失，傳統的“選址導向型”邏輯失效，大量以往並未重視線上化的商家不得不開始重視線上獲客。這對於網際網路公司而言，可以看做是最大的機遇。

但無論是外賣小店還是中高階餐飲，在疫情之前就開始了以外賣夾帶卡片、堂食贈飲等方式引導關注其公眾號，然後通過直接發券或引導到福斯點評購買套餐等方式，形成整個交易閉環。疫情期間，更是有不少商戶通過非阿里系平臺實現了使用者的直接觸達、交易與沉澱。

支付寶就提到，目前中國GDP 達 99 萬億，其中服務業產值就有 53 萬億，但其線上化的規模佔比尚不足 20%，期待在五年這一比例達到 50%。

換言之，本地生活服務愈加重視內容營銷獲客的背景下，微信觸達/支付+美團點評CRM 的這一套組合已經部分滿足線下服務數字化。長遠來看，支付寶可能面對與當年相同的“被截流”處境。

這也是為什麼，此次的更新強調通過個性化智慧推薦“服務找人”：一方面，在B端降低了服務提供方在營銷推廣的獲客成本，這是當下的剛需；另一方面，在 C 端可以基於使用者的支付、交易、繳費等一系列資料提升精準度，降低決策成本。

解決使用者的問題，更是解決自己的問題。

03

向美團宣戰？

說完了內因與外因，最後聊聊整個支付賽道的邏輯變化。

主流的聲音基本上都認為“兩分天下”的局勢不會有什麼變數。畢竟，面對移動網際網路大盤增長的乏力，移動支付也受到了影響。艾瑞諮詢的《2019Q1 中國第三方移動支付資料報告》顯示：

從2017 年 Q1 至 2019 年 Q1 來看，中國無論是線下掃碼支付還是移動智慧終端 NFC 支付，交易規模增長速度都已逐漸放緩，而環比增速更呈現出逐年下降趨勢。

在去年8 月的媒體開放式日上，微信事業群副Quattroporte耿志軍就曾直言：“大家都在焦慮我們往哪裡走，還能再翻多少。不可能再翻百分之百了，（不然都）超越中國人口了。”

所以，支付工具接下來的增量要從哪裡來，加碼場景成為了重要路徑。

比如同屬財付通的QQ錢包似乎在主流輿論環境中聲量不高，但藉著QQ小程式對於小遊戲的中心化運營思路，諸如《胡萊三國》《斗羅大陸》《熱血沙城》等遊戲跑出了相當不錯的資料。

顯然，只要能用強勢內容鎖定使用者，就不愁實現支付平臺的截流。畢竟，相比起耗費了巨大心力遊戲資料、直播平臺等級積累等，支付工具的轉換成本可低了不少。以內容鎖定支付，除了品質本身外，社交還是不可缺失的一環，這一點參考手遊道具的付費邏輯即可。

但對於支付寶而言，一方面在數字內容方面並不具備優勢；另一方面，通過電商消費到線下支付積累的豐富資料，對於迫切希望知道“使用者是誰、偏好如何”的商家而言更有價值。

所以順理成章，美團路線就成了支付寶的選擇。後者被津津樂道的“無限遊戲”，本質上就是高頻場景的流量，源源不斷地導向相關聯的低頻場景，在使用者端強化“一個App就夠了”的心智。

支付Bora做，表面上看的確有優勢。C端而言，場景和個人財務管理合一，有種“揣著錢包翻牌子”的確定感，路徑也的確說得通；B端而言，維度更豐富、顆粒度更細的資料，也有助於獲客。

但對於已經集理財、金融、支付等各種場景於一身的支付寶而言，如何在小小方寸之間再“塞進”一個美團，可能是個不小的問題。