生鮮電商經常被形容為“一半是海水，一半是火焰”。一方面在消費者高頻次的需求下，這一賽道蘊藏著巨大的機會；另一方面，面對產品、包裝、倉儲、配送等各方面高標準、嚴要求帶來的成本壓力，生鮮電商要實現盈利亦不容易。

目前，整個生鮮行業仍處在野蠻生長階段，“生鮮電商還有三到五年的準備期才會爆發，小業態覆蓋大業態，離使用者越來越近。”所以，走進社群成為生鮮電商的主流，未來中國市場必定會誕生幾家千億級規模的企業。

“不燒錢”的本來生鮮路

目前有資料顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，99%處於虧損狀態，僅有1%實現盈利。正是在此背景下，作為國內早期B2C生鮮電商的代表本來生活網，在歷經了“資本入場”——“燒錢補貼”——“價格戰”——“盈利難”的7年長跑之後才剛剛實現盈利，就受到了業界關注，在普遍仍以“燒錢虧損換取市場”的大環境下，本來生活似乎是顯得有點與眾不同。

如若把新興起的社群電商、生鮮電商和網際網路思維聯絡在一起，對於消費者又意味著什麼呢？相信不少人首先想到的，並非產品的經營形式、盈利模式，而是各種如出一轍的優惠、紅包和補貼。任何新零售+電商的應用、平臺，在市場推廣期都免不了進行一輪“燒錢”大戰，既要以最快的速度搶佔市場，又要與最會薅羊毛的消費者鬥智鬥勇。

“我們現在不比燒錢誰燒得更快，要比誰活得更久。你燒得很快，把自己燒死了，沒什麼意義。”本來生活網的創始人喻華峰，在這個領域摸爬滾打了7年，見慣了同行們的驟起驟落，於是2016年在他完成融資之後，本來生活網選擇了一條不再繼續燒錢的道路，有意控制公司的發展速度，不過度補貼使用者搶佔市場份額，控制自己的發展節奏。

是主心骨？還是拖後腿？

7月3日，在本來生活網7週年大會上，創始人喻華峰宣佈，本來生活集團旗下擁有四大事業部，分別是本來生活網、本來鮮、本來果坊、微特派，其中本來鮮面向社群，佈局武漢、成都、上海等城市，開設了300多家社群生鮮店，微特派事業部已連續第四年盈利，為公司整體盈利作出貢獻。

然而距離喻華峰高調宣佈盈利才兩個月時間，微特派卻被登出了快遞許可證，天眼查顯示，2019年5月6日，微特派快遞公司更名為好又鮮供應鏈管理有限公司。8月6日，該公司更改經營範圍，國內快遞的郵政管理部門批文到2021年4月24日。毫無疑問，身處高成本的生鮮行業，本來生活扛過7年有賴於微特派的盈利能力，但成也蕭何敗也蕭何，因為微特派和本來生活網分開獨立運營，無法形成有效合力，更遑論7星的快遞服務。而本來生活的前員工也曾在知乎吐槽微特派：“非常牛逼，無視投訴的客戶。”在各種社交媒體上，有關於本來生活配送方面的投訴不是少數，在強呼叫戶體驗的網際網路時代背景下，這樣的管理漏洞，無疑讓好不容易積累的口碑瞬間消解。

獲客難、儲存難、損耗大，沒有資本的支援，本身造血能力弱的生鮮電商的生存率可想而知。本來生活能堅持七年實屬不易，但難以否認的一點是，它的存在感越來越弱了。在諸如十薈團、美家買菜、食享會等社群團購的生鮮新零售模式夾擊下，本來生活可能並沒有它宣稱的那般美好，它的“盈利”被外界認為是戰略全線收縮下的“無奈”產物。而與其他電商平臺相比，本來生活的蔬菜、水果等生鮮產品在價格方面也並沒有什麼優勢。在九死一生的生鮮電商賽道上，同行者或是倒下或是調轉方向，本來生活和微特派的命運又會走向何方？

迴歸零售本身，該拼什麼？

下沉市場戰事正酣，各巨頭有的高舉高打，有的地面推進，有的以低價先聲奪人，有的靠服務培育使用者心智。一場殘酷角逐已經全面展開。鉅額資金的湧入，就有可能導致行業的扭曲發展，而競爭對手不計成本的燒錢，也會讓行業陷入一種非理性的競爭狀態。所以在花樣翻新的玩法背後，最終比拼的還是商品和服務。

“跟一二線城市的電商從無到有再從有到優一樣，下沉市場同樣會經歷這樣的發展階段。”業內人士分析，現在下沉市場依然存在商品良莠不齊、送貨慢、金融服務少、售後麻煩等問題，未來下沉市場的使用者會對物流配送、金融服務、售後服務等多方面提出更高要求，這意味著隨著對下沉市場的逐步滲透，生鮮電商巨頭間的鬥爭也將回歸零售的本質，回到基礎能力的建設上。