王如晨/文

摘要

◎新基座，新基建；

◎一隻螞蟻的新空間；

◎隨之而來的壓力。

很多人將支付寶服務業數字化開放平臺戰略視為衝擊美團的行動。這是狹隘認知。

它沒看到疫情激發出的一個視窗期：各種數字化服務的需求正快速釋放。無論電子政務、城市服務、線上醫療、線上辦公、線上教育還是日常福斯生活等，數字化訴求都非常強烈，並得以持續驗證。國家有關部門亦密集發出政策指引。

整個行業對場景、入口、一站式服務提出更高要求，並呼喚全新的平臺。支付寶新平臺就是螞蟻金服與阿里整個經濟體對此做出的緊迫響應。

當然，落在螞蟻一端，也是持續適應監管、超越金融科技服務平臺、探索全新場景的一步。

若進一步歸約，當然也是一種事關價值提升與增長的戰略，並直接關聯著螞蟻未來IPO概念更新、商模優化、估值策略等方面。

3月5日溝通會上，螞蟻CEO胡曉明（花名：孫權）坦陳，新平臺非臨時起意，董事長井賢棟先前確立過數字生活服務定位，而支付寶一直做著迭代。兩年來，除了各種服務品類，小程式、生活號、直播能力等都已具備，此刻正是“最好的時間點”。

“最後一榔頭讓我們下定決心往前奔跑的是什麼？發號令的是誰？是這次疫情。”他說，它“按動了支付寶數字化升級最後的號令槍”，此刻若不變革、創新，可能錯失機會。

孫權反覆強調，這是支付寶15年來最為關鍵的一次戰略升級，也是阿里巴巴經濟體整體推動的升級。

這表達顯然超越了與美團競爭的層次。當然不是否認競爭。幾年來，餓了麼與口碑一直與美團互相喊話，整合後的本地生活亦直接對標。新平臺側面也會有博弈。

有人強調孫權兼任著餓了麼董事長角色。在我看來，這本就是之前經濟體內部協同之儲備。孫權並不負責餓了麼實際運營，而是更多立足螞蟻與集團層面推動多個單元協同創新，為平臺創新建立組織保障機制，強化決策效率。

過去口碑曾由支付寶事業部統籌，今日本地生活與支付寶也在持續協同。但之前難以生成獨立平臺。孫權認為，有思維問題，也有組織問題。過去協同更多側重服務“支付”，而想以支付寶事業群負責人身份落實，非常難。而今，新平臺定位側重以使用者、客戶、服務為中心，思維轉變。而孫權則是以螞蟻CEO、餓了麼董事長身份推進協同。他毫不諱言地說，這是新平臺戰略成功的關鍵條件之一。

新平臺有著偌大的開放格局。

10日線上釋出會，餓了麼CEO王磊（花名：昆陽）未見出鏡，多家與阿里本地生活有直接、間接博弈的中小同業反多有露臉。孫權甚至將美團、攜程等公司視為合作伙伴範疇。

編輯

在他的演講中，餓了麼、美團們，也只是新平臺上重點品類中的一些服務商。而支付寶服務業數字化開放平臺絕非本地生活服務平臺。新平臺品類，不止金融、本地生活，還有沉澱多年的城市服務、出行、票務、酒旅、淘系、健康、文娛以及支付寶小程式覆蓋的細分領域。夸克還注意到，更有與服務業數字化相關的各類ISV們。

就服務品類多樣性與服務業概念的完整性看，無論美團還是其他，沒有一家企業可單獨對標。放眼全球，亦難看到與新平臺同類的形態。

你可能想到了另一個平臺對標者微信。在社交、支付、生活類服務及小程式加持下，微信這塊確實挺豐富。但截至目前，整個體系並無獨立的服務業數字化平臺概念。品類看似完整，平臺入口體驗卻大差。比如微信首頁或頻道、欄目首頁並沒有確立生活服務地位，從微信“我”到“支付”再到各種服務品類，要四層。而服務只是呈現為關鍵詞入口，品類有限，難說是開放平臺。因為一些入口都是自身投資的公司。小程式品類覆蓋當然豐富，呈現與體驗卻有很多缺憾。

1、以場景而非以品類為中心。

2、數字化的深度。

以場景為中心，不刻意突出單一品類，更不是突出單一商家，這反映了消費洞察、消費體驗以及消費者資產運營能力；而數字化深度則在於，新平臺既不同於傳統資訊化，也不同於一般的移動網際網路化。它提供的是一種全域、全量的數字化服務，屬於一整套線上線下能力的輸出。

當天，孫權、管仲等人從各個維度強調了經營轉型、小程式扶優以及諸多配套的數字化解決方案。它們背後對應著多樣性、大資料、LBS、連結力、智慧化技術、演算法、算力等。支付寶與螞蟻金服擁有其中關鍵部分，而一套整體的能力，可以通過觀察阿里整個經濟體獲得一二。或者說，支付寶服務業數字化平臺的推出，其實正是阿里集團一套“服務業作業系統”的凝結與輸出。

如此，再回頭琢磨孫權一身多兼以及他的上述表達，就能體會到，此刻公佈服務業數字化開放平臺戰略，有更深的意味。新平臺早已是既定的戰略目標，只是疫情加速了它的落地程序。

阿里經濟體新基座，新基建？

疫情的另一面，確實就像一幕無可再現、無法重複的巨大場景。它為諸多服務業品類數字化創造了集中展示的場景。支付寶、螞蟻、阿里集團都有諸多出色的響應，除了集團全國與全球化的抗疫救援，從阿里健康碼、北京美菜商城支付寶小程式買菜、杭州企邁雲商、重慶鄉村基、廈門朗新雲築上線社群防疫等諸多案例，驗證了阿里經濟體20年技術與商業沉澱的成效。

2019年年初ONE商業大會公佈的阿里商業作業系統，經歷了過去一年多落地程序，到了此刻，有更為強烈的協同價值。支付寶服務業數字化開放平臺，就是疫情這一時間節點上誕生的經典協同案例。疫情比雙11創造的成效更大。

當然，有一個無法迴避的問題，就是為什麼新平臺依然落在支付寶肩上，而非淘系電商類平臺。

淘寶平臺既是一個獨立入口，也是一種基座。它的萬能特質，已聚合了服務業許多品類，也有線上線下服務觸達，餓了麼相當流量就來自淘寶。只是這部分並非呈現為獨立平臺。手淘經過改造，新零售基座價值更突出，但整體而言，主要還是有形商品服務，加上天貓、聚划算主體單元，新零售與新制造協同更緊密。

而支付寶則是新經濟時代全部商業活動實現閉環的支撐要素。相比許多流程趨於標準的電商類平臺，服務業很多品類都呈現為非標化，想完全實現線上線下一體化閉環運營非常難。

2014年，58同城創始人姚勁波對夸克等自媒體說，服務業是最後的數字化堡壘；2015年，原福斯點評創始人張濤在公司“閃惠”釋出會上強調，絕大部分餐飲商家甚至服務業大部分品類都無法實現真正閉環。他們的表達反映了那一階段行業數字化的艱困。

過去兩年，支付寶體系有一句特經典：始於支付，超越支付。此次，孫權的一句表達亦極為精彩：過去，支付環節代表著服務結束，而在今天的服務業數字化平臺上，支付結束意味著服務開始。

我認為，這是全新的價值判斷，在整個阿里經濟體中，至少這個階段，唯有支付寶能真正肩負起這一重任。它既有龐大而多維的使用者群、中心化流量，同時，過去一個週期，它的開放實踐、產品創新（尤其小程式與生活號）、資料智慧+區塊鏈+分散式金融架構+SaaS+PaaS等技術創新、中臺架構，已為金融之外的場景奠定基礎。

我甚至認為，孫權的轉崗，就是要承擔這個關鍵階段的組織、協同、強力創新的重任，將支付寶、螞蟻金服戰略推進到一個新的高度，並與阿里經濟體多個生態單元一起，在服務業數字化版圖領域實現突破，為經濟體拓展更大的想象空間。

這是夸克眼中的支付寶新平臺的整體價值。

當然，它遠不止這些。

一隻螞蟻的新空間

在文章開頭，我們強調，若話題僅落地支付寶及螞蟻金服一端，其實也是適應監管、超越金融科技服務、探索全新場景的一步。若進一步歸約，當然也是一種事關價值提升與增長的戰略，並直接關聯著螞蟻未來IPO概念更新、商模優化、估值策略等方面。

這一話題，更是那些視之為與美團競爭的觀點所不及。

先看第一層。我們要結合螞蟻面臨的挑戰來分析。

孫權梳理了過去15年支付寶戰略升級史，經歷了三個階段：第一階段是開放工具，開放3000多個能力介面，從工具開始走向平臺；第二階段是開放平臺，尤其是支付寶小程式與生活號；第三個階段即為此刻的開放全域運營。

當然，依據我所經歷與觀察的部分，要補充一個階段，其實螞蟻金服誕生後，它經歷了網際網路金融服務平臺到科技金融平臺的定位。這背後既有螞蟻生態演進，更有複雜監管倒逼的開放創新。2017年初到2019年年初，兩年的時間，螞蟻退出許多自營業務，辨析著“金融科技”與“科技金融”，持續強化後者，同樣反映了監管的壓力。當然也符合一個階段全球網際網路業強化B 端產業升級的趨勢。

但是，一個尷尬的現實是，這種開放與自我定位，並不能真正規避監管風險。2018年以來，主管部門持續放話，強調無論是“金融科技”還是“科技金融”，只要涉及金融業務合作，都必須納入直接監管。儘管仍有許多探索的空間，螞蟻也不是那種抵制監管的主體，比如孫權轉崗不久就明確強調適應監管的主流聲音，去年阿里雲棲大會上亦再度強調。但一年來許多動向，尤其是支付寶場景擴充、小程式崛起，已經展示了它與整個螞蟻金服的升級動向。那就是走向更廣的開放空間。

當然不是要過濾金融場景。即便未來多年，它也依舊會是螞蟻最核心的服務版圖。但今日服務業數字化開放平臺定位，則會在金融之外，建立場景更多元、規模更大的服務平臺。

從全球網際網路業尤其是金融業、金融科技領域升級趨勢看，也是一種共振。我們已經看到，許多金融巨頭、金融科技巨頭都在強化數字生活服務。有的銀行甚至將線下門店改造成數字化體驗入口，並與線上協同運營，已經超越了金融服務的維度，或者說金融已無所不在，成為福斯生活的標配服務模組。

我想，即便沒有監管壓力，支付寶、螞蟻的新場景，一定會也會自然演進到這一步。只是說，速度可能沒這麼快。而今日疫情加速催化了支付寶服務業數字化開放平臺的誕生。

當然還有別的增長壓力，比如使用者數量與中心化流量運營，如果沒有新場景擴充，它會變成沉沒成本。支付寶體系確實面臨著各種能力的解耦，從中心化走向分散式，走向更廣的賦能。

在這個基礎上，再看第二層，就更自然。它當然事關螞蟻的價值提升與增長戰略。

如孫權所說，今日中國服務業GDP53萬億，網際網路在服務業升級中完成5%，滲透最多不超過10%，未來5年發展整體規模到65萬億。

“誰能夠整合相應資源，真正幫助商家數字化升級，幫助消費者得到更好的服務？我認為，支付寶一定是其中最重要的力量。”孫權非常自信。

新平臺隱含著巨大的成長空間。孫權說，希望給他3年時間，一定要讓外界看到真正的戰略升級成效。

這種表達裡，有他對挑戰的預判，有長期抗戰的意志。這確實不容易。因為，正如我們剛才所提到的，新平臺其實涉及到很多問題，除了增長空間，還有中期潛在的IPO目標。

最近一年，圍繞這一話題有許多傳聞。最近也是。而螞蟻官方的口吻，至今始終是不做確認，重心仍在業務與生態體系上。但我相信，它一定也在做著儲備。今日支付寶新平臺的誕生，就有利於螞蟻潛在IPO的概念升級，在過去的金融科技或科技金融基礎之上，融入B、C兩端的場景，服務業數字化能大幅拓展它的增長空間，未來有望成為服務業中的“淘寶”，體量遠大過科技金融維度。而隨之而來的是，螞蟻商業模式必定會得以優化，變現策略更為豐富，從而為它的估值與未來敘事策略奠定基礎。

此前的公開資訊說，螞蟻估值已達1500億美元，全球無可爭議的未上市金融科技獨角獸。不過，由於最近幾年外部形勢已發生明顯變化，如果它自身的成長策略缺乏更新，這資料將會持續承壓。

上面我們之所以辨析它與餓了麼、美團、微信的差異，正是突出了它的開放平臺價值。我們也同時強調它其實也是阿里集團商業作業系統在服務業數字化中的落地，堪稱“服務業作業系統”。若再結合今日當局與行業強調的“新基建”，它當然也匹配這一定位。這也是孫權明確強調的部分。這其實已再度為支付寶做了重新定位。它必將有利於持續考察整個螞蟻金服的價值。

而這一新平臺，一旦運營奏效，也一定會完善阿里經濟體的服務生態，豐富整體的價值，併成為阿里集團增長的新驅動。因為，新平臺的“服務業”外延很大，內涵很深，它既可以囊括、聚合阿里集團現有版圖中所有服務性業務，成為體系內整合協同的平臺，更是可以融匯第三方的力量。若以市場增長空間看，未來甚至不排除會再造一個新阿里。

我們從孫權等人的描述中感受到了新平臺的潛力。它的誕生，也有利於阿里集團此刻的增長訴求與市值管理訴求。處在20週年節點上的阿里集團，面臨著增長壓力。過去兩個財年，雖然單季有過增幅反彈，但整個曲線已持續放緩。剛過去的2020財年Q3財報，反映更明顯。

而此刻的疫情，勢必會對阿里集團帶來諸多衝擊。這在財報分析師電話會上已有確認。螞蟻與阿里集團都面臨增長壓力，也包括未來幾年三大戰略（內需、國際化、大資料與雲端計算）之落地。以支付寶服務業數字化開放平臺來看，再結合孫權給出的3年成效週期，我們能感受到他擔負的一種責任。

隨之而來的挑戰

當然，新平臺的演進與發展，一定不會輕鬆。我們能看到諸多挑戰，相比外部競爭，我更願羅列這些：

1、新平臺超級入口的品牌與心智滲透力。

儘管有諸多實踐，這方面仍會是最大阻力之一。因為使用者習慣非常頑固。同時外部又有諸多細分的第三方應用。新平臺其實是個超級入口，面臨的競爭會很多元。我們看到，支付寶slogan與品牌標識顏色，都已發生變化，但心智滲透仍需要不短的時光。

2、平臺定位與組織架構。

新平臺協同的要素分佈在於整個阿里經濟體，而平臺建制在支付寶事業群。我不是否認這一事業群之於螞蟻、阿里集團乃至行業的基礎設施價值，而且今日有孫權等人直接推動，但就組織架構、授權來說，它未來應該有更高的層級。如果支付寶沒法改名，新平臺甚至應該高於支付寶事業群的地位。

還有，服務業數字化開放平臺，從業務版圖看，如果未來壯大，它其實與淘繫有平等分立的能量。如此，未來，它很有可能上演“出支付寶記”甚至“出螞蟻金服記”，成為經濟體內的核心拱衛。

此外，另一層涉及到組織的部分在於，服務業數字化，它的縱深部分，其實有許多2B的價值，這部分，不僅涉及資料、螞蟻技研體系，還會與阿里雲智慧產生持續的協同。著眼於長短期目標，就要看多方如何協調，為新平臺壯大構建既集約又多邊的經濟體機制了。

3、技研挑戰，金融科技如何擴充到更多場景。

服務業數字化開放平臺，不僅涉及多樣生態，水平體系與縱向價值鏈，加上多維度的使用者與商戶，對區塊鏈、資料智慧、演算法、底層架構都會有巨大挑戰。螞蟻確實有強大的區塊鏈，專利數量全球名列前茅，資料智慧、分散式金融架構、SaaS 、PaaS服務非常完整，加上阿里雲智慧等單元助力支撐，邏輯上沒有問題，但如何將金融科技普惠、賦能到更多場景，這個不是直接複製就好。

我們認為，接下來一段，支付寶、螞蟻應該會圍繞新平臺，繼續解耦自身能力，並圍繞場景開發更多技術、工具、解決方案。否則，如果不能賦能商家與ISV、TP夥伴，新平臺不但將陷入定位矛盾，還會引發經濟體內部博弈。

4、開放的深度與邊界

服務業數字化平臺，雖然這個階段有阿里經濟體多重要素支撐，至少可以先運營起來，但是，若要壯大規模，服務業品類與SKU擴充、場景化方面，都會與阿里經濟體內部服務性業務單元之間產生博弈。新平臺如何既保證平臺的開放與公平機制，又要服務好經濟體未來，這不是容易的事。

顯然意識到了這點，孫權明確強調新平臺是“真開放”。

“我是一個堅定的開放主義者、生態主義者。”他補充說。

我感受到了他強烈的變革、創新的意志。作為螞蟻金服CEO，孫權與董事長井賢棟目前有具體分工：井主要“主外”，側重全球化、智慧科技、人才、財務、戰投等；孫權主要“主內”，負責支付寶事業群、數字金融、CTO線、CMO線、大安全線、智慧客戶資金部、全面風險管理部、客戶服務及權益保障部以及其他中後臺線，側重內需與本地行業數字轉型機遇。

顯然，孫權揹負著增長的壓力。此刻啟動的服務業數字化開放平臺，未來幾年，將決定著螞蟻ＧＭＶ、營收、毛利等直接的指標。而於新平臺，他承諾，未來3年，聯合5萬服務商，幫助4000萬商家完成數字化。這是一個野心勃勃的目標。

過去幾年，尤其阿里雲4年，他的領導力已得以驗證。這個已為阿里集團貢獻多年經的管理者、螞蟻金服執行一號位，有望為自身以及阿里集團探索出更大、更可持續、更穩定的增長路徑。

“我從來不走回頭路。”他說。