支付寶打造數字化生活服務平臺的豪言剛落，多地商戶反對美團外賣在疫情期間提高佣金的聲浪越大。10天前，原本是美團的10週年紀念日，但創始人王興卻選擇了低排程過。

在2015年重啟口碑，2017年收購餓了麼之後，支付寶就與美團多次交手。可惜衝在前頭的口碑餓了麼組合與美團的實力相差太大。截至2019年12月31日，美團日活使用者數為6985.86萬，而同期餓了麼日活使用者數為1097.03萬，僅為美團的1/6，美團外賣已經佔據65%的市場份額。

為了抓住核心的線下生活服務市場，支付寶再次與美團狹路相逢。一個國民級金融支付應用，一個是最大的O2O本地生活電商服務平臺，兩者從商業基因上就不同，底層商業邏輯決定頂層設計，所以在本地生活服務領域的玩法也不一樣。

而在博弈的新階段，線下千萬商戶又會享受到何種紅利?

工具屬性VS電商屬性

從支付工具轉型升級為服務數字化生活的開放平臺，這是支付寶對商業邊界的一次延伸，亦是對阿里集團CEO張勇制定的數字化戰略的關鍵落地。

數字經濟時代，美團、拼多多等電商平臺及短視訊平臺都在嘗試對私域流量進行商業轉化，支付寶不想被鎖死在工具層面，想要走出渠道，做出平臺價值，就必須重新構建業務形態。

現在改版後的支付寶，首頁是以吃喝玩樂+市民中心為代表的本地生活服務，並新增了外賣、團購的推薦專區。再利用餘額寶、花唄借唄的金融屬性，讓商家和使用者在支付寶體系內就實現商業交易的閉環。

美團出身草莽，O2O模式剛興起時福斯點評、團購業務就已經在耕耘市場。10年裡，從千團大戰、合併點評、外賣大戰，到2018 年危情上市，以及2020年的商戶反彈，美團在本地生活服務市場猛打猛拼，奠定了自身的電商屬性，並高居國內網際網路市值第三位。

服務人群和服務場景的不斷外延，讓美團體系在團購、外賣核心業務外的其他細分品類持續擴張，各事業群在垂直領域發展。融合福斯點評後，打通了本地生活全鏈路。

支付寶雖然把口碑餓了麼打包放進平臺，卻還沒有實現業務之間的聯動，管理層、營銷渠道和使用者資料上依然是獨立運營。相比美團，支付寶本地生活在運營效率和內容互通上銜接度會低些。

流量導向VS銷售導向

15年的龐大支付帝國的觸角在B端延伸，試圖將C端捆綁更牢靠。

全球10億多使用者的支付寶，線上流量遠超美團。基於強大的搜尋和推薦能力，支付寶數字化生活服務的方向是：以流量驅動，從線上往線下消費場景滲透，最終下沉到社群、商家和使用者。

一直以來，阿里的訴求：用本地生活消費這一高頻支付場景來支撐金融業務。阿里2019Q4財報顯示：餓了麼新增消費者中有48%來自支付寶APP，反過來從場景匹配的角度而言，支付寶也具備了更強的本地生活屬性。

現在，支付寶把引流模式推廣到整個本地商業生態鏈，嘗試跨入更廣泛的生活服務，打通年輕人的消費圈，實現吃喝玩樂+金融支付供給一體化。

胡曉明說，支付寶做數字生活平臺的核心優勢是"形成了中心化流量供給+去中心化商家自運營"。

這套玩法對商家運營的影響，體現在兩個方面：一是支付寶首頁流量對外全面開放，優質的商家服務經過演算法推薦，能夠觸達更多使用者；二是加碼圖文、視訊生活號內容，讓商家自主分發運營，從以前的被動接客變成主動拉客。

通過流量分配，提高支付寶日活使用者數量；通過運營規則，保障商家內容服務的品質。支付寶的數字化服務與百度的搜尋流量分發戰略異曲同工。

美團與生俱來的銷售氣質決定了它更容易接近下沉市場，所以它的運營方向是從線下往線上走的，利用外賣業務優勢，為一個個中小商家繫結平臺，提供個性化服務。

從最初美團鐵軍地推，利用“狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，死磕單店突破，到投入城市的反覆拉鋸戰，佈局整個城市生活消費場景，美團一直聚焦中小商家的服務需求，才能在C端創造更大價值。

美團和福斯點評合併後，在本地生活領域與口碑餓了麼鏖戰，為了形成吃喝玩樂與出行並進的天然優勢，美團以30億美元收購了摩拜，甚至和滴滴重燃了補貼大戰。不過和巨頭阿里相比，線上政務、教育醫療等場景是美團現階段的缺憾。

線下大量的資金投入和平臺運營能力，讓美團建立起一套分割槽域網格化的生活服務體系。在百萬騎手的外賣業務基礎上，美團獨特的即時消費模式才逐漸成熟。

開放平臺VS標準自營

支付寶要做全球最大數字生活開放平臺，小程式是打通各處連線的關鍵。小程式上170多萬第三方商家、超過6億的月活使用者，給了阿里紮根生活服務的底氣。

習慣於掌控的支付寶，這次用小程式瞄準了本地生活服務背後的商業基建，瞄準了無數服務商，以及擁有流量的頭部商家群。

從C端到B端，承載6億使用者和4000萬商家的生態模式，仍將採用阿里雲最有效的客戶加盟制。支付寶在技術上對服務商開放支付、營銷、信用等介面，商家運營流量需要的各種具體功能，都是由第三方來提供“外掛”、定製軟體來完成。

支付寶幫助商家提升數字化經營的核心是：賦能。通過開放首頁和小程式入駐，為商家提供高效精準的流量，並收集消費資訊，勾勒使用者畫像。

同時，也豐富了消費體驗，增強使用者黏性，形成相互引流的平臺聚合效益。數字化升級後，重在消費的過程，而不是關注作為支付工具的結果。

美團一貫強調標準化流程管理，採用和京東一樣的自營模式，強勢掌控優質門店資源和商家活動。2016年，美團自推餐飲開放平臺，隨後又成立規模2000人的餐飲生態業務部，負責銷售符合其標準的餐飲軟體。

作為美團最主要的業務板塊，美團外賣直到2019年二季度，才在經營層面扭虧。僅2018年，它就向270萬美團騎手，支付了305億元。

所以，在完全自營模式下，每個領域都需投入現金流，美團僅依靠抽傭、VIP會員卡和商家訂購服務的收費，已經承擔了巨大的財務回報壓力，顯然美團提高商家傭金和使用者客單價，才造成了餐飲商戶的反抗。

基因決定玩法。支付寶打通口碑餓了麼、淘票票、飛豬、盒馬生鮮等多個業務板塊後，勢必會對當初的落敗進行“報復”，背靠萬億市值的阿里業態，或將和美團再次打響補貼戰，爭奪商家資源。這對於商家和消費者而言，也是樂見其成。

支付寶數字化生活服務的野心是承載更多新的"餓了麼"和"美團"。我們不懷疑阿里實現這一目標的能力，只是越來越重的支付寶，會讓生活更簡單的路變容易嗎？