核心導讀

•阿里公司和員工分別在抗疫期間做了什麼？

•什麼是組織的集體共識和個體意志？

阿里在其20年曆史裡，會將2003年那次非典經歷，連同2003年為了對戰eBay而創立淘寶、2004年為了電商誠信交易而創立支付寶、2009年王堅院士倡議阿里走大資料之路、同年創立雙11狂歡節、2013年為了貨通天下而創立菜鳥，當作阿里歷史性轉折的幾個關鍵選擇之一。

如果你問任何一個阿里員工，每年5月10日的阿里日為什麼是個員工親友日及婚禮日？每個阿里員工會非常樂於告訴你，這天與非典有關，與阿里全員和家屬們和阿里應對非典有關。同年創立的淘寶得以快速崛起條件之一，也是大家因非典宅家購物的產物。

馬雲在後來多次的公開演講裡，將阿里應對非典疫情，當作阿里是個扛過大事而有大成長的公司。這份成長和非典在現象層面的因果關係之外，其實兩者並沒有內在的本質邏輯關係。任何類似非典那樣的大事件降臨到一個初期公司，阿里的行動方式其實都差不多，成長結果自然也差不多。

2003年非典裡的阿里，屬於一個小公司在大事件面前的最佳行動。那年非典裡的阿里，主要成就並不是以捐贈及配合社會抗疫為主，而是生存之後的成長。

我們去看阿里戰疫，並不是要回顧阿里在過去近2個月裡的行動流水賬。很多賬本即便有相當突出的一面，比如阿里最早拿出的10億抗疫基金，也是至今企業中單筆數額最多的公司。馬雲本人在2月份向全球找支援幫助國內抗疫；現在又投桃報李的幫助國外（目前是日本）抗疫。但是包括這些突出案例在內的阿里所有行動，實在太多太繁瑣了。

因為阿里現在太大了，我們記不住阿里在這場疫情裡做了多少貢獻，阿里人自己也未必全部熟知。盒馬、支付寶、菜鳥、阿里雲、天貓、B2B、客服……各個事業群或自發行動，或聯合作戰，都在本著自己部門的業務特性，貢獻各自部門的抗疫能力。

一個網際網路公司在疫情當中的行動，總結起來也就四個大項：捐贈前線物質（阿里集團、菜鳥）、支援民生消費（盒馬）、幫助商家解困（支付寶、天貓、B2B、客服）、開放資源技術（阿里雲）。

這四大項行動，有些來自阿里集團的領導指揮，有些屬於部門自發行動，有些甚至屬於個別普通員工的本能貢獻。這公司同時融合了兩個看似矛盾的特點於一身：既要從上至下高度保持全方位的一致性（就像阿里重視價值觀那樣）；又要容納並鼓勵每個個體員工的認知自主性和行動自發性。集體意識和個體自由，阿里盡力保持著。

一個事如果有兩個看似矛盾的條件並存，這事辦起來就有戲了。就像好的婚姻是在一茶一飯的日常生活裡，如何保持持續的戀愛新鮮感。集體意識和個體自由相容幷蓄，也是大公司怎麼走都不偏離本質的保險機制。

阿里總說自己要做102年的公司，對比來看20年的阿里還挺年輕的。但是20年對於已經扛過兩輪巨集觀風險週期的一箇中國公司來說，已經算很老牌了。2003年包括“18羅漢”在內一起和馬雲扛過非典的那一代阿里人陸續卸任後，還留在阿里業務一線崗位的已經不多了。

生長於疫區的“小阿里”

菜鳥網路這個物流上游資源定義者，應該是在武漢管控前，第一個大規模為全國人民關注的阿里抗疫故事。菜鳥通過400專線電話接受全國（主要是湖北地區）的疫情物質需求，通過阿里集團向全球採購的物質，通過通達系的物流資源設計的臨時物流專線，1月底2月初的時候，很及時的解決了武漢前線的醫療物質援助。2月1日，菜鳥網路宣佈，9省30萬件救援物資直達武漢協和醫院，引發外界極大的好評。

而在幾天前的1月26日（農曆正月初二），凌晨五點時分，一輛裝著10萬個口罩的中通貨車，開始在武漢市東西湖區卸貨。阿里和菜鳥的行動，更早。

這批物質通過菜鳥開啟的國內及全球綠色通道，阿里集團捐贈武漢的首批物資，在前一日的晚7點從安徽寧國出發。不到24小時，這批口罩開始履行它們的使命。

同樣是在26號這一天，一位愛心人士定向給武漢協和醫院捐贈了3000只口罩。而武漢協和醫院最後拿到這些口罩的時間，已經是5天后的1月31日。

一個是靠25名員工，通過消失已久的介紹信，才能領取物資的社會組織。另一個是整合近80%快遞資源，通過大資料的智慧化，在跑動的智慧物流體系。

而這個體系只是阿里這個龐大機器上一個齒輪。在菜鳥開啟國內及全球綠色通道的幾乎同一時間，阿里在官微上一紙宣告：“馳援武漢，就這麼幹了！”，宣告馳援武漢戰役在整個阿里集團全面啟動。

在保障醫療物資供給的10億元專項基金，和保障武漢物資運送道路暢通之外，阿里還在集全集團的服務能力，保障武漢的民生供給，以及全國消費者的正常生活。

在武漢的阿里人是最早行動起來的。沒有組織、沒有牽頭人，他們靠著“外援未至、捨我其誰”的力量，自發的守護起自己的城市。阿里的員工作為個體角色，他們的行動邏輯是自主自發，且透著自主意志的。

在武漢一家盒馬門店工作的黃輝，每天眼見著貨架迅速的被消費者搬空，這讓他切實感受著疫情的不斷加重。而他能做的就是不斷補貨，讓進店的消費者不至於慌張於，要買不到東西了。

除了忙於搶購的普通老百姓，還有大量在一線的醫護工作者，吃飯都得不到保障，於是黃輝用自己的私家車，開始為武漢當地的醫院送餐。

醫療物資緊缺，阿里健康的小二就每天圍著找藥、找貨、找口罩這三件事轉；交通癱瘓，一線醫護人員往返醫院難，武漢的員工們就自願組成志願者團隊接送醫護人員們上下班；有些連軸轉的醫護人員回不了家，飛豬小二就聯合當地酒店，為醫護人員提供免費住宿。

這一群自發組成的志願者團隊，用阿里日報、日會的制度，把這樣一個民間救援任務流程化、制度化的運行了起來。一個縮小版的阿里，在這個城市落地、發芽。

很快，這些業務小二背後的大部門也開始行動起來。和武漢自救小分隊一樣，各業務板塊也是在沒有集團組織下，自發的運轉起來。

1月22日，盒馬武漢公開承諾全力保障不打烊，不漲價，在這之後開始以高於同期幾倍的貨量向盒馬武漢店補貨。並在盒馬上海總部協調下，將消毒液、洗手液等緊缺物資，從上海緊急發往武漢。

在武漢封城前兩三日前，關於疫情的訊息突然指數級在各大媒體和朋友圈擴散，一夜之間，口罩成了緊俏貨。為防止平臺混亂，淘寶在1月21日向淘寶天貓上所有銷售口罩的商家發出通知，口罩決不允許漲價。這讓阿里成為國內終端銷售平臺中，第一個站出來主動公開呼籲商家不漲價的平臺。

此次的疫情還恰逢春節和春運，逐漸向全國瀰漫的恐慌情緒也醞釀海量退改行程訂單。在航司出臺相關政策之前，飛豬已在1月21日，率先在產品端也上線了退改相關提示。同時還在支付寶埠開通了改簽入口，多渠道給到消費者提示。

為了給疫情協調相關貨源與物資，1月22日，阿里1688、阿里國際站等建立了專項工作組，開始協調國內外的口罩廠商。同時部分阿里巴巴產業帶上的工廠，也被溝通召回工人，繼續生產線作業。

在這之後的兩天，天貓超市還聯合菜鳥、順豐設立了全國口罩首個應急“心臟倉”。所有進倉的補貨口罩，不用再進入分省市地域倉再發出，各地消費者將能以更快的速度買到廠商加急生產的口罩。

13小時上線一個產品

比集團跑的更快，比同行跑的更快，甚至是比政策跑的更快的背後，是一個扁平化運作的龐大商業機器。它允許突發奇想的創新，並能夠快速的把想法轉化為現實。

時間再次撥回到1月26日，大年初二，凌晨一兩點的時候，支付寶和螞蟻保險的業務群裡還在熱烈的討論著：我們能為醫護人員提供一些什麼切實的保障？經過一番討論後，大家決定，給一線抗擊疫情的醫護人員送去一份免費的健康保障。

在這前後，業內也有一些機構為醫護人員提供一定總保額的保障，但通常的模式需要相關部門或慈善機構提供名單。這種通常模式帶來兩個問題：一方面沒有辦法直接觸達醫護人員；另一方面在目前特殊時期下，對於相關部門和公益機構來說也會增加很多工作量。

因此在產品設計上，螞蟻保險採取了由醫護人員到支付寶端內主動領取的方式，讓保障直達終端的醫護人員。

此外，在這次疫情中，很多機構為醫護人員提供的保障只針對“身故”，即只有當醫護人員因感染新冠肺炎失去生命的情況下，才能獲得理賠。而螞蟻保險的健康保障金，則把確診的醫護人員也納入到保障範圍。

想到就決定，決定就行動。就在大年初二當天，螞蟻金服50人左右、分佈在全國各地的團隊，全部原地上崗。從13:00確定專案啟動，技術、產品、UED、法務、財務、公關、客服等多個團隊分頭開幹，23點預釋出，1月27日凌晨2:00全量釋出上線。

上線僅1個小時，就有1萬人領取。4個小時10萬人，3天就超過100萬人。

以往，保險產品的鏈條是很長的，一般做一個有影響力的商業化產品，從立項、評估、精算、理賠服務和風控體系搭建，沒有半個月到一個月下不來。而這次醫護人員保障專案，螞蟻金服的員工從立項到上線僅用了13個小時。

按照這個團隊中的產品負責人本淡的介紹，整個過程中聽到最多的一句話就是“等我一下，我來解決”。這一仗打下來，都是“共患難”的戰友。

“一般情況下，互動都是在需求確認後開始做，而視覺則是在互動確認後開乾的。但這一次是一邊定需求一邊定互動，視覺也同步開始設計，所有的協同工作都不是線性的，每一個人都主動往前補位，爭分奪秒地保障專案快速上線。” 專案UED晴蒼這樣說道。

在外界感嘆阿里人真是一群工作狂時，團隊中的每個人只覺得，自己是被一種非我莫屬的精神推著往前走。憑著強烈的目標感，啃下了一件有成就感的事。

1月25日的大年初一，阿里本地生活公司Quattroporte王磊在新零售業務的小群裡問道：“關於武漢生鮮供給，我們能不能想想辦法？”

提出設想，快速決策，遇到問題快速解決。“這中間就是一關過一關，跟打怪一樣的，所有的事情我們都是第一次碰到，然後快速決策，快速解決，在有限的資源裡。”作為生鮮業務負責人的班和這樣說道。

當時的武漢已經封城，又處於過年期間，線下菜場很多已歇業。班和和他的團隊想，是不是能夠利用一些新的方法來做這個事兒——自提，或許是個好方式。

事實上，在此之前，餓了麼已經在規劃二三線城市的自提生鮮業務，而突如其來的疫情把這項業務快速的提上了軌道。班和說，在這一週裡，整個團隊每天幾乎都睡不到四五個小時。

初一確定業務模式，初二聯絡上線，初三一早，這項新業務就已經正式上線了。

第一個要解決的問題就是自提點，餓了麼在當時首先想到的就是在當地的合作伙伴，從便利店開始聯絡。但隨即發現春節期間營業的便利店也並不多，在這之後餓了麼還嘗試過麵包房，但還是以相同的問題碰壁。後來，餓了麼還嘗試與政府聯絡，希望政府能開放物業管理處、居委會物業管理處作為自提點。

不斷的給區長、住建委打電話的之後，自提點的問題終於被解決。

供應鏈是另一大問題，平臺上原來的主力供貨商菜市場，和依託菜市場的代運營在春節期間幾乎都已歇業。在這種情況下，餓了麼生鮮團隊不得不開始火速吸納營業率更高的社群生鮮店。

個體認知的一致性，就是集體行動的一致性。每個人都帶著一切問題都要解決的大目標面前，每個人面對每個問題，就覺得不是那麼有問題了。

內部相互借力

餓了麼團隊行動的另一邊，班和還在想，原本主要給餐飲企業供貨的B2B企業，現在也積攢了大量庫存。尤其是一些冷鏈食品，把這部分資源納入貨源中來不失為一個妙招。

於是，餓了麼生鮮團隊在當地找到了一家叫萬噸通的公司，這家公司算是從阿里其他業務部門那“借”過來的。萬噸通此前主要和阿里雲、螞蟻金服有一些合作，有自己的冷庫、又有很多冷鏈食品，這十分符合餓了麼的期望。

不過這家公司此前並沒有碰過B2C的生意，而餓了麼在當地也沒有相關人員。情急之下，班和想到了從盒馬、菜鳥“借人”，去幫助萬噸通理順作業流程。

這是餓了麼的想法，與盒馬、菜鳥其他業務部門KPI無關、又要冒很大風險的請求，人家為什麼要答應？“其實在那一刻我覺得都不用你去說的，大家目標都是一致的。”在最近的很多跨部門協作中，班和的感受都是，對接很快也很順暢。

在共同的目標之外，還有一個原因是，大家更多是一種相互麻煩的關係。

支付寶會找到餓了麼，問是否能支援到一些城市派發口罩；餓了麼之後又會找過去問支付寶，是否通過收款系統看看哪些社群生鮮店是營業；餓了麼還會找到高德，讓高德幫忙把自提點標註到地圖上……這樣的互相麻煩每天都在阿里的各個事業部之間進行。

這樣的借力，還被髮揮到了阿里體系之外。盒馬“共享員工”的行動，得以誕生。

一個門店急需用工，一個員工在家待業，2與3日，盒馬與餐飲企業們開始了互助合作，首批吸納了雲海餚、青年餐廳的員工，因疫情停業而閒置的員工，都可以進入盒馬工作，由盒馬支付報酬。

當晚訊息一出，立即引發了很大關注，盒馬HR部門公開對接人馬先生的手機號，一度被打爆。

在與雲海餚、西貝、探魚、青年餐廳等餐飲品牌達成“共享員工”的合作後，陸續有又有包括酒店、影院、百貨、商場、出租、汽車租賃等在內的32家企業加入進來。截止2月10日，已有企業員工1800餘人加入盒馬，正式上崗。

他們中一部分解決的是門店的用工問題，還有一部分解決的是運力不足問題。2月8日，福斯出行開始在上海部分盒馬門店測試汽車配送；2月9日，1919的近200名配送人員加入盒馬。

盒馬“共享員工”的行動引來很多同行的追隨。此時此刻的盒馬還處在一個特殊的發展時期：一個創業進入到第5年的盒馬，需要步入發展的衝刺期。

我們知道一個創業型公司是有幾個發展階段的：1-3年期要完成業務模式的跑通；3-5年要完成規模的擴大；5-8年要完成大規模收割成果的盈利期；8-10年要留心企業生命週期和巨集觀風險週期的第一次調整和挑戰。

很多創業型公司倒在了第3年的C輪融資；或者沒有完成第5年的IPO關鍵期；或者8年了也沒有整體盈利；或者最後在第一輪風險週期的震盪裡就完犢子了。

當然，每家公司和每個產業賽道有其特殊的地方。第5年的盒馬也不需要走IPO的路子，盒馬在第3年了提前趟過一輪規模擴張。不過，總體來說，盒馬在今年這個第5年，需要再次來一回規模擴張。

我們看到，“共享員工”好評之後的盒馬“胃口大開”，對外放出今年要招聘3萬人的訊息。盒馬在鮮生大店之外內部孵化的第二個成熟業務——mini門店，今年也要以至少50家新店的規模複製擴張。盒馬鮮生大店，今年要繼續開拓尚未進入的二線城市。

參與抗疫的盒馬，有點像在今年擴張前的一次提前“軍演”測試。疫情期間翻了6倍訂單量的盒馬，疫情期間也有些配送不過來的盒馬，這輪抗疫扛下來，今年擴張複製的過程，其實也沒啥大事能嚇到盒馬。

讓人人自發參與進來

阿里幾乎所有部門都參與到此次抗疫的行動。3月5日，阿里推出幫助賣家快速回籠資金的“0賬期”制度；同時，淘寶聯合螞蟻金服的網商銀行，提供給餐飲、農業、電商賣家等中小企業500-1000億的貸款資金。3月13日，阿里雲的AI技術不僅支援了國內抗疫，還對外宣佈，將向全球醫療科研機構、疾控中心等單位，免費開放輸出新冠病毒檢測技術。

17年前的阿里是個從不被疫情打敗的公司，17年後的阿里是個和全社會一起抗擊疫情的公司。阿里在將近2個月疫情週期產生的行動事蹟，已經多到不能一一深入其中回顧。

阿里怎麼做了這麼多抗疫的事？這個“多”的說法，一定來自上述的個體意志和集體意識的相容幷蓄。

新冠病毒深入細胞核心的危害著人的生命。我們能夠打敗疫情，就是要兩手一起抓，兩手都要硬。一方面通過醫療技術深入人體內部去消滅病毒，提升人體免疫能力。另一方面要把全社會所有人和資源集合起來，形成史上最強中國力量，徹底戰勝這場疫情。

這也是人和組織的組合規律。一方面想辦法把無數個體組合的集體，保持強大的共識和行動力。一方面想辦法把個體內在的組成條件，不斷優化成優質的基因提升個體的能量。

阿里在公司企業使命、願景和公司價值觀方面，有其廣為人知的特點。這種特點還有阿里對公司組織體系的20年沉澱打造。這個20年的沉澱結果，就是阿里這個公司的集體意識和個體自由意志，都能相對保持著均衡並存。

說起阿里的“戰疫”，其實是兩套“戰疫”故事。一個是阿里這個公司配合全社會對抗疫的竭盡所能的支援；一個是每個阿里人對抗疫的力所能及。

公司貢獻公司的大資源，個人貢獻個人的小能力。一旦個體力量和組織協同融為一體，那種在突發大事件裡的行動力，也是前所未有的。

畢竟，能讓人人都自發參與的事情，還有什麼解決不了的問題呢？這甚至是解答我們這個族群，能千百年來綿延不絕問題的密碼鑰匙。