峰會聚焦於現階段所有企業最關注的智慧化轉型、產業數字化升級、效能進化與增長等話題。

湯道生-騰訊高階執行副Quattroporte、胡鬱-科大訊飛執行Quattroporte、區力-京東數科副Quattroporte、樑冬-東吳相對論創辦人、張一甲-甲子光年創始人兼CEO、羅旭-紛享銷客創始人兼CEO、簡仁賢-竹間智慧創始人兼CEO共同出席，他們展開了3場主題分享、1場深度對話、2場深度訪談。

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※整理丨Cici

樑冬：各位大家好，我是樑冬，你好Dowson。我們都知道2018年，騰訊做了一個很重要的組織變革，就是成立雲與智慧產業事業群。在業界很多人討論，騰訊到底有沒有做To B的基因。今天我們很想跟Dowson一起討論這個問題，從演化和組織實用的角度討論一下，騰訊在To B過程中的經驗。我剛剛留意到Dowson也提到騰訊產業網際網路的優勢是C2B。請問你們To B策略和其他企業的有什麼不一樣？

湯道生：謝謝樑冬老師，如果大家相信基因，也會相信進化。作為企業，最重要的是學習的能力，適應市場變化的能力。所以對於騰訊來說，不同業務、不同市場領域需要的能力的要求是不一樣的，或者進入這些市場的打法是不同的，不同企業可以有不同的優勢、不同的切入市場的方式。

當我們嘗試去服務企業的時候，我們更多去思考，騰訊有什麼優勢？比如說C2B，和C端的連線。產業網際網路的程序當中，產業網際網路的主體是企業、政府部門，很多B與G最終都是為了服務好C端使用者。因此騰訊的C2B優勢，可以協助到他們更高效、廣泛觸達使用者。騰訊在深入產業網際網路時候，我們也比較堅定方向：發揮我們C2B的優勢，協助產業數字化升級。

不同型別的業務，要求企業所具備的能力項是不一樣的。對騰訊來說，更重要的還是迴歸到客戶的價值，協助客戶服務好他們的客戶，這是比較有效的方式。

樑冬：第二個問題，在過去一年騰訊釋出了“科技向善”的使命，我相信這不僅僅是一個口號，對業務應該也有指導性的作用。請問“科技向善”的使命，對toB業務和智慧業務的影響在哪裡？

湯道生：“科技向善”是騰訊過去一年更新願景提出的，得到了業界、員工非常強烈的認同感，騰訊在今天作為一個網際網路企業，有很強的社會責任感。在產業網際網路的發展當中，涉及到很多傳統的行業，比如教育、醫療等都是需要有“善”的價值觀引導我們去做使用者，急使用者所急的地方，以“善”的理念解決使用者的痛點。我認為這是非常重要的一個指引。因為做toB的事情，有些地方可能是奔著商業模式去的，但騰訊做產業網際網路第一步思考的是有沒有為使用者或者是客戶創造價值，只要可以提高使用者價值，我相信這個商業模式會自然而來。

樑冬：去年12月，騰訊雲官宣完成2019年度100億元營收目標。這個目標是在您的預期之內、超出了預期還是可以做的更好？怎樣評價這個業務結果？

湯道生：取得這樣的成績我們非常高興，也是客戶對於騰訊數字服務的認可。但我們覺得更值得高興、更重要的是，能夠幫助客戶發揮他們的價值。過去一年，騰訊雲在各細分行業積極拓展，形成了更加完整化和體系化的解決方案，同時全面整合雲、AI、安全、區塊鏈等基礎技術能力，更好的服務和助力B端客戶實現產業升級，並積極與合作伙伴合作，提升服務能力，建設共生、共贏的產業生態。

樑冬：大家都在討論5G等新基建技術在To B領域會更加彰顯出它的價值。我想請問的是，做To C業務和做To B業務，核心打法有什麼相同或者不同的地方？

湯道生：謝謝，這是非常好的問題。我在騰訊的大部分時間做To C的業務，所以也有蠻多感悟。我們做To C業務會說使用者價值，做To B的業務仍然強調客戶的價值。做To C產品我們很在意使用者喜不喜歡你的產品，體驗怎麼樣，以及有沒有形成使用者口碑。To B領域也是一樣的，我們不僅僅要給客戶創造價值，還要靠更優的產品體驗，贏得他們的口碑。

也有不一樣的地方。To C產品相對中間的鏈條比較少，騰訊打造產品，使用者通過手機等終端獲取服務，這個鏈條是非常短的。在To B領域，企業客戶往往需要定製化，同時需要非常重的服務，而且各個領域的客戶需求不太一樣，還分佈在全國各地。所以，這種服務模式也逼著騰訊必須要建立一個廣泛的合作伙伴生態。

現在，我們有超過7000多個合作伙伴遍佈全球，他們有的為我們提供產品來完善行業的解決方案，因為每個行業需求差異很大，痛點也不一樣，也有的合作伙伴可以協助騰訊做更好的互動。

騰訊是科技公司，我們推出的產品也希望有很多合作伙伴為客戶做定製化。在開放平臺上，比如小程式、公眾號也是需要大量的生態合作伙伴利用騰訊的C2B的能力、利用騰訊雲、人工智慧的技術，搭建最終完整的解決方案。

我認為toB很不一樣的是，必須要建立完善的生態與合作伙伴一起服務好客戶。

樑冬：我們都知道現在騰訊基本是一個生態了，想問一下如果企業想融入騰訊開放生態的時候，哪些企業能夠更好地利用騰訊的資源？

湯道生：我們是非常開放的。在不同的平臺都有非常廣泛使用的合作伙伴，什麼型別的企業，我想跟騰訊比較互補的企業吧。剛才提到，騰訊是技術型公司，我們做靈活的、深度的技術產品。而服務客戶需要有很多支援，很多合作伙伴是服務型的，他們可以有很強的定製產品的能力來與騰訊結合。馬化騰先生也講，我們把半條命交給合作伙伴。

騰訊的強項是社交、底層的網際網路技術，通過微信、企業微信，為客戶和他們的使用者之間搭建連線。但是怎麼在這些工具上面，針對不同的行業做垂直化定製，需要依賴合作伙伴的力量。例如，金融、教育、出行、零售等等。所以我們很多的合作伙伴其實都是垂直領域的專家，而且是長期服務我們的客戶並獲得客戶信任的服務商，這都是我們非常歡迎加入騰訊大生態一分子的合作伙伴。

樑冬：聽明白了，換句話說你們是開放的系統，你們也希望與社會各種不同量級的企業形成能力上的互補，共同服務好每一個消費者，讓他們的生活效率變的更高，這個我想也是科技向善其中的註釋。

我們今天的主題是《生命的演化和組織的使命》，有一種觀點認為企業或者是整個生態，就跟生命一樣，都有一個演化的過程。但演化不等於進化，演化是沒有方向的變化，可以是從簡單到複雜的變化，也可以是從複雜到簡單的變化。如果把騰訊當做一個生命體的話，從To B到To C到To G，你認為騰訊變複雜了還是變的簡單了？

湯道生：騰訊的業務的確是越來越廣的，但這也是比較自然的延伸。因為今天發現要更好地服務消費者、給使用者更好的體驗，我們也需要通過toB的業務能力，和更多的合作伙伴一起，才可以把終級的體驗提供到最好。在發展toB的業務時，也發現原來toC的能力也非常有幫助。

雖然騰訊的業務線擴充了，但秉承“科技向善”的理念為客戶創造價值，其實我們也可以看到不同的業務板塊，他們的業務協同是非常強的。就像一個生命體，在生長、成長的過程當中，可能人格變得更復雜了，思考得更多了，實際上也是一種成熟的表現。

樑冬：企業大了勢必會帶來很多跨部門協調上溝通的障礙，我作為一個很小的企業都有這樣的障礙，你們是如何推動跨部門之間的合作和協調的？

湯道生：我認為企業內部門的協同，與對外的合作有時差別不是很大，核心都是是否能夠實現共贏。騰訊企業文化相對比較自由、寬鬆，團隊與團隊之間的合作，看重的是有沒有給使用者帶來價值，這個產品有沒有雙贏的結果。

很多合作是基於大家都看到這樣的合作可以為使用者帶來更大的價值，使兩個部門/平臺他們所服務的使用者都可以得益。其實與外部的合作，很多時候是一樣的。

樑冬：這個回答很讓我感到興奮，因為這說明騰訊它在保持它的組織的活力和保持它的團結性和協同性方面，它開始找到了一種內在文化的基因，這種基因就是對內和對外都是一樣開放的，都是基於服務終端客戶，讓客戶真正感到有價值這樣的原則去做的，而不是行政命令。

最後一個問題是蒸汽機的便利和計算機的發明先後開啟了第一次，第二次和第三次工業革命，如果站在人類文明角度來看，你覺得產業網際網路在整個歷史演進脈絡過程中，扮演什麼角色？

湯道生：換一個角度看待這個事，產業是科技進步的獲益者。或者反過來說，科技也推動了產業升級。

在蒸汽機時代之前，其實一樣有教育、醫療、出行等相關行業服務。每一次的科技進步，推動產業變革，甚至改頭換面，最終幫助產業實現降本增效、服務體驗更好的目標。現在我們處在產業網際網路時代，AI、雲端計算、5G、區塊鏈等“新基建”技術的進一步廣泛應用，將推動產業實現更智慧化的升級，助力產業降本增效。這也是科技進步帶來的一個非常重要的力量。

樑冬：選擇一個網友的問題問一下，從全球化視野來看，產業智慧化海外現在做的比較好的是哪裡，國內發展的差距主要體現在哪些方面？

湯道生：首先，在產業網際網路方面，和歐美等發達國家相比，大家對於技術的投入都是巨大的，而且也是在不斷尋找網際網路、數字技術的應用場景，但是大家的側重是不一樣的，甚至同一產業的成本結構在國內與歐美就有差異。比如人力、電力成本就不一樣。例如醫療行業，相比之下，美國醫療成本是非常高的。

其次，各行業的發展階段也不一樣，比如美國的金融體系觸及全球，中國的金融體系主要服務國內使用者。最後，情況不一樣，發力的點或者階段性的優先順序次序也會不一樣，比如移動在支付領域，國內的信用卡普及度其實沒有歐美那麼高，反過來推動了國內移動支付的快速普及。從全球範圍來看，中國的移動支付也是明顯領先的，微信支付的日均總交易量已經超過10億次。

但從產業網際網路和IT應用領域來說，我們還是相對落後的。例如，美國每家企業每年在SaaS方面的支出是中國的30倍，約1070美元。我們利用產業網際網路和IT技術，來提升供給效率的空間，還有很大。

這也是我們的機會，我們相信，未來中中國產業網際網路的發展，會像移動支付一樣，實現世界範圍的彎道超車。