導語：如果繼續“簡化”拼多多，把它和普通的傳統電商相提並論，那就註定看不到它未來巨大的潛力空間。
過去的一個月，對中國大多數公司來說，節流、降薪，保證現金流，是主流的關鍵詞。
但在3月11日， 拼多多(NASDAQ:PDD)創始人黃崢 在分析師電話會議上提到：“拼多多要給大部分團隊成員加薪。”
這在外界看來多少有些不可思議。
這次的“逆行”，一部分原因是對抗疫期間堅守崗位員工的感謝。另一部分的原因藏在近期釋出的財報裡：僅用4年GMV就突破萬億，使用者規模已經超過京東，接近6億，這些資料無一不在佐證拼多多的想象空間。幫助拼多多獲得這一成績的，正是它旗下的員工。所以留住了人才，就是留住了未來。
拼多多的員工接近6000人，平均年齡僅27歲，人均創造GMV近1.7億。這般優異的成績，外界卻很難接觸到。
所以在拼多多沒有主動公佈這些資料前，外界都是把它對比一般電商平臺，如阿里、京東，這種理解或多或少都有些“簡化”拼多多了。
01 長期主義
拼多多從誕生以來就被貼上了各種標籤，但隨著一份份財報的釋出，外界的認知正不斷被顛覆。
成立後兩年上市，4年GMV突破萬億元，成長為中國三大電商之一。逐漸長大的拼多多沒有放慢腳步，而是不斷拉近了與競爭對手的距離。
3月11日，電商平臺拼多多（NASDAQ:PDD）釋出了2019年第四季度及全年財報。這份財報讓人驚喜之處，不在於拼多多進入五環之內，超京東趕阿里，而是讓外界看到了拼多多更遠的未來。
下面先給這份財報劃重點。
財報中最大的亮點在於，平臺成交額邁上“萬億”新臺階，全年GMV（成交總額）達人民幣10066億元，較上一年同期的4716億元增長113%。
值得注意的是，2019年第四季度這份財報中，拼多多的使用者數取得了快速的增長。無論看活躍買家還是月活使用者數（MAU），拼多多已經是中國第二大的電商平臺。
截至2019年底，平臺年活躍買家數達5.852億，單季度淨增4890萬，較上一年同期淨增1.67億。
2019年第四季度，拼多多APP平均月活使用者數達4.815億，單季度淨增5190萬，較上一年同期淨增2.09億。
對於達到近6億使用者的拼多多，增加這些使用者的留存率、復購率，之後變現率、ARPU（每使用者平均收入）都將會提高。
同時，營收穫得了翻倍增長。2019年第四季度，平臺實現收入107.9億元，全年實現收入301.4億元，較上一年同比增長130%。
拼多多的營收主要來自線上推廣服務費和佣金費。最新財報顯示，2019四季度，拼多多近90%的總收入來自於線上推廣服務費，而平臺交易服務佣金收入佔比為10%。
隨著使用者量級和收入量級達到一定的規模後，網際網路的規模效應會產生巨大的威力，增加消費觸點，使得收入結構多元化，盈利能力大幅改善。
在這個季度，這種趨勢已在逐漸顯現，拼多多的虧損在不斷收窄。
非通用會計準則下（Non-GAAP），拼多多第四季度歸屬於普通股股東的淨虧損為8.15億元，較去年同期19億元的的虧損大幅收窄。
未來，拼多多受益於規模效應和邊際效應，邊際成本也會迅速降低。
也就是說，目前外界所關注的不利因素，比如收入結構，以及盈利能力等，隨著規模拐點的到來，都會有更大程度的改善。
堅定不移的追求使用者、營收的雙增長，不在乎短暫的盈利，是拼多多堅持長期主義的體現。
02 出現偏差的理解
近期的財報電話會議中 ，拼多多的管理層提到：“電商行業的滲透率只達到了25%，但是我們並不急於在行業內競爭，我們目前的工作重點是繼續與使用者建立信任，增強使用者粘性，給使用者提供有趣和互動性強的體驗。”
拼多多把注意力都放在了使用者身上，不急於在行業內競爭，但外界卻常把拼多多與阿里、京東作對比。
表面上看，大家都是電商，但是這三者間的比較是不恰當的，其中有兩個原因：
【1】拼多多和阿里京東的發展階段不同
目前外界把一家成立才4年的公司和其它成熟平臺相對比，是非常不合適的。因為企業的成長階段不同，就需要從不同維度來進行觀察。
貨幣化率（營收除以GMV）一直是衡量電商平臺盈利能力的關鍵指標，也是投資者對拼多多的期待。
目前拼多多的貨幣化率只有2.99%，而阿里則達到6.58%，外界以為這是二者商業化變現的主要差距。
但是值得注意的是，拼多多和阿里所處的發展階段不同，從黃崢的說法來看，拼多多今年的主要目標仍然是“投資”在使用者身上，即繼續通過補貼的方式吸引新使用者和提高活躍使用者的復購率。
對於拼多多目前所處的階段來講，其每使用者平均收入大約是阿里的七分之一到八分之一，未來有著很大的提升空間。
【2】拼多多和阿里京東的性質不一樣
不同於阿里、京東所代表的傳統電商，拼多多從一開始誕生，就代表著“新電商模式”。
傳統電商是人找貨，使用者通過搜尋、瀏覽發現商品。所以，傳統電商，強調無限的供給，以便讓使用者有更多的選擇。
新電商模式則是以人為核心的電商生態，把商品主動推給消費者。所以，以新電商模式為代表的拼多多，一直講的都是優化上游，和工廠合作。
新電商模式在提供給消費者品質好、價格實惠的產品時，具有發現式購買、去中心化流量、社交裂變等競爭優勢。
同時，拼多多使用獨特的流量分發邏輯，壓低了流量成本，商品成本以及中間商差價，獲得了低成本的核心競爭力。
所以，拼多多的商業模式和阿里、京東有著本質的不同，不適合放在一起比較。
綜上兩點可以看出，拼多多目前最重要的任務是使用者資料和收入增長資料。對比競爭對手在同樣階段的情況，可以看到拼多多在這個階段恰恰是做到非常好的。
比如，四季度中，阿里、拼多多、京東三大電商平臺的單季淨增使用者分別為1800萬，4890萬和2760萬，拼多多的新增使用者是另兩家的兩倍，在三大電商中繼續維持年活躍買家增速和淨增絕對數的領先優勢。
拼多多僅成立4年的時間，市值就達到快380億美元，而京東成立22年，目前市值560億美元。
從GMV看，拼多多僅用4年就突破萬億交易額，阿里巴巴和京東突破萬億的時間分別是14年和20年。
忽略過程，把成熟期拿來對比成長期，這樣的理解是有偏差的。
03 新電商、新世界
作為新電商模式的代表，拼多多的未來有很大想象空間。
目前資本市場把拼多多簡化理解為一般性的電商平臺，並將拼多多和這些平臺的資料對比，是非常不理性的。
因為一般的傳統電商平臺，只是在“羅列”產品，等著使用者來搜尋。
拼多多則不同，其新電商模式，一方面可以“優化”產品，篩選商家，定製產品，把價格下降來；另一方面可以主動推送並覆蓋所有階層的使用者。
【1】滲透到產業鏈各個環節，製造“低價爆款”
拼多多新電商模式的核心，在於“低價爆款”產品的打造。這其中的關鍵在於定製化產品，加上壓縮供應鏈。
以來自江西的“紙巾”爆款“可心柔”為例，2016年入駐拼多多，在僅僅兩年內，賣出了2.61億包紙巾，稱得上江西製造業的一個小傳奇。
通過銷量和資料，可心柔的電商負責人吳立營發現許多拼多多使用者更在意價效比，覺得大張紙巾浪費。
為此，工廠特地推出180mmX122mm 的小規格竹漿本色抽紙，並將生產線遷移到原料供應商理文集團的園區內，運輸成本從300元/噸，直線下降到"8元包郵"。
拼多多公佈的資料顯示，兩年的發展過程中，已經孵化出近千家類似可心柔與植護的“拼工廠”，並且訂單量實現了幾倍、甚至幾十倍的爆發式增長。
在新電商模式中，商品的呈現形式更多的是以單品而不是品牌，以往以品牌為顆粒度的多SKU模式下，對品牌的產能要求很高，成本開銷也很大。
而拼多多深入產液量打造的“低價爆款”，側重SKU的深度而非寬度。品牌可以將產能集中到2-3款核心產品。
這樣，一方面可以縮減產品線、壓縮中間環節、提升規模以降低成本，另一方面也穩定了供應鏈，讓工廠面對原料、人工成本波動風險時，有了更強的抵抗能力，同時，少SKU模式庫存更少。
同時，拼多多對入駐商家是不收取任何進場費的，也不收取佣金，節省下了渠道成本，品牌就可以給到消費者更低價格的商品，從而打造出一個個爆款。而對於平臺來說，也因此收穫了大量的流量。
【2】“下沉”、“上浮”覆蓋所有階層的使用者
新電商模式和傳統電商的另一個區別，就是可以主動推送並覆蓋所有階層的使用者。
在熟人流量上，拼多多開發了邀請拼單、砍價免費拿、助力享免單、天天領現金等功能，使得使用者可以把拼多多帶給身邊最熟悉的人，包括好朋友、親人、鄰居、同事等。
在半熟人流量上，拼多多開發除了遊戲意味更濃的多多果園、多多愛消除、金豬賺大錢等功能。
在陌生人流量上，拼多多使用陌生人拼單功能，給使用者帶來實惠的同時，會讓使用者對拼多多生態產生一種歸屬感和認同感，有助於使用者的留存。
打下了下沉市場半壁江山的拼多多也在逐步進軍一二線城市。截至2019年二季度，拼多多來自一二線城市的GMV已經近半。
從財報上看，拼多多的確通過“百億補貼”提升了一二線使用者的信任，人們願意在拼多多上花更多錢了。
在百億補貼推出後的三個季度裡，拼多多每個季度新增的月活買家數量，創下歷史新高，而在推出前，增速已經降至歷史最低點。
拼多多年活躍買家數達5.852億，較上一季度淨增4890萬，多於阿里巴巴的1800萬、京東的2760萬，開始衝刺“6億人都在用的拼多多”。
一個好兆頭是，拼多多營銷費用率呈現出下降趨勢，2019Q4與前7個季度相比也處於較優值，這意味著每一筆營銷支出，都能換來更高的營收增長。
由上面的例子可以看到，拼多多這種新電商模式，顛覆了使用者和平臺之間只是簡單購買關係，而變成了一種生活模式。
新電商和傳統電商這種基因級別的區別，可以從拼多多上面巨大的鐵粉數量可以看出來。
而且，隨著公司不斷開發出來多元的流量切入方式，覆蓋所有階層的使用者，以及2B產業鏈，它的未來將會是一家世界級的電商平臺。
如果不理解拼多多的新電商屬性，繼續“簡化”拼多多，僅僅把它看作一個傳統電商，那就註定看不到它未來巨大的潛力空間。
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