儘管智慧製造的概念無法完全統一，但它早已進入滿天飛鶯自在啼的階段。全球製造商都使出渾身解數，深探工業智慧化的南北西東。恰如梁山泊一百零八將，英雄們各有通天招法。《工業智慧化 水滸系列傳》將用歷史長鏡頭掃描企業戰略，定睛細看企業的數字化轉型之路。

話說《水滸傳》第六回“九紋龍剪徑赤松林 魯智深火燒瓦罐寺” 原詩新曰，

“萍蹤浪跡入東京，行盡江湖百年程。

古剎多番經劫火，中原屢見動刀兵。

物聯網中重掛擋，流程業內廣經營。

自古白雲無去住，幾多變化任縱橫。”

品牌的墳墓和基業常青

十年抄表，一朝智慧化巨頭。從電錶起步，橫河電機如何形成一代工業智慧化巨頭？

1915年從生產電錶起家，到1975年橫河電機率先研製出分散式控制系統DCS，在工業自動化界引起轟動。接著就是跟霍尼韋爾打起了跨世紀的口水戰，都號稱自己發明了第一套DCS。時間太久，有些事情已經計較不動了，於是乾脆傾向於二者同時推出DCS產品。

上世紀七八十年代，在日本跟橫河電機平起平坐的，還有一家自動化系統和儀表廠商：北辰，它的勢力也很強。但還是慢慢走向衰退，1983被橫河電機收購。而橫河電機一直很活躍，直到現在仍然雄踞流程自動化行業前三甲，與霍尼韋爾、愛默生、ABB等平起平坐。背後原因何在？

同樣情況也曾發生在德國。上世紀七八十年代以前，跟德國西門子自動化同時並列的電氣巨頭，還有一家公司叫做AEG。這也是德國老牌公司。早在寶鋼一期、二期工程投標都是德國政府組織財團，二者基本上是平分秋色，一部分給西門子，一部分留給AEG。但是後來AEG慢慢消失，先是被施耐德電氣收購。後來則基本消失。AEG的消失，也是德國政府心中一塊不能觸碰的傷疤。至今德國經濟部在制定政策的時候，仍然能夠看到這種影子。

這不能不讓人引起“品牌的墳墓”和“百年老店的新生”的思考。

九十年代英國的英維思財團，發展也非常好。收購了很多老牌自動化公司，有美國老牌的儀表和控制系統製造商Foxboro，有首推基於Windows的人機介面HMI軟體的Wonderware，也有以三重冗餘的安全保護系統稱著的Triconex等。但後來在2014年匆匆賣給了施耐德電氣。一手好牌4個A，全部作了嫁衣。

為何一些老牌公司會消失，為何一些百年老店會仍常新？橫河電機，如何在數字化時代的不確定性之中趟路前行？

觀察企業常青樹的轉型，最實用方法就是透過併購的鏡頭。併購要有足夠的財力，而財力源自企業的良性經營。併購物件，會有效地勾勒出一個企業對未來設想的剪影。可以說，外部的併購活動，就是企業內部司令部未來戰略的顯影劑。橫河電機，透過併購，在最近幾年走出了一條清晰的工業智慧化的軌跡。

三年一小癢

橫河電機主要業務就是自動化、測量與IT。涉及到分散式控制系統DCS、流量儀表、變送器和分析儀。其中壓力和差壓變送器在中國非常有名。

橫河電機是同行業中最早進入中國的外資企業之一，在1979年開設了北京駐在員事務所，以贈送化工部五套DCS作為敲門磚佔據了中國化工行業的控制系統長達20年，這就是所謂“五臺DCS闖中國”的故事。

在1985年橫河電機與西安儀表廠建立了合資公司--西儀橫河有限公司。然而，跟日本合資很少能找到太多的技術積累。日本製造商，在技術方面一向是嚴密封鎖。而中方夥伴，也是完全無法駕馭。在2000年，橫河將西儀橫河的股份全數收購，只給西儀留了10%的乾股，公司名稱變為橫河西儀。

橫河在大型石化行業的總包方面也非常有優勢，2003年橫河作為MAC主承包商，獲得了廣東大亞灣殼牌石化乙烯專案的自動化總包，總額為5000萬美元。筆者曾經與當時的一位負責人小西信彰先生有過交流。當時它在中國的銷售額達到了9億人民幣，基本佔據1/10的市場份額 。那個時候，已經提到了“以數字感測器為源頭，所有的資訊將全部資料化”這樣的想法。然而，近些年來，橫河的控制系統遭到國產DCS的挑戰和擠壓。數字化轉型，對於橫河而言，會有更大的緊迫性。

2011年是橫河電機的戰略元年。這一年它開始雄心大發，要成為IT和控制的全球第一大公司，而也是從這一年開始，它的戰略開始具有很強的連續性。

這一年年底，橫河宣佈了2015年的中期計劃，測量、控制和全球解決方案與服務GSS被列為重點。彼時，ICT技術還沒有提到戰略高度。換言之，工業智慧化在橫河電機的戰略位置，還並沒有呈現。但橫河電機已經意識到了兩點：一個是上下游服務的拓展；一個是專業化行業知識的滲透。

隨後每三年都會發佈一個計劃。“進化2015年”之後就是“轉型2017“，再到”轉型2020“。連續釋出中期業務戰略，“三年計劃“已經成為橫河電機的招牌動作。

2015往後：工業智慧化覺醒

2015年釋出的“2017轉型”計劃，提到了擴大工業自動化和控制領域的高階解決方案業務，這也是數字化轉型的戰略意識覺醒。

這是一個步子最大的戰略表述，橫河電機也感覺到，如果全部靠自身業務部門的推動已經無法承擔這樣的使命。必須要買，成為戰略選項。30億元人民幣的併購預算資金，赫然進入了戰略計劃之中。就像是一個人，透過外掛金屬骨骼的外力，自身體能就突然擁有了超常力。

有了“2017轉型戰略”在上，而且有大筆資金必須花在併購上，那麼實施起來自然手法凌厲。

為了更方便戰略併購，橫河於2015年12月在美國成立全資子公司Venture，僅僅過了一個月，就透過這家公司收購了雲資料服務提供商Industrial Evolution公司。IE是基於雲的工廠資料共享服務的供應商，它可以大大加強橫河電機基於物聯網的高階解決方案業務 。

2016年成為橫河電機併購歷史上最為忙碌的一年。一個月過後，橫河Venture迅速成立了一個“工業知識”Industrial Knowledge的業務單元 。這個業務單元，悄無聲息地開創了一個專家服務的時代。因為就在這一年收購資料服務商IE的同時，橫河收購了英國工程諮詢公司KBC。這是橫河最近二十年最重要的一次收購。從近十年財報來看，只有這次收購，被寫入到年報企業史。

KBC公司是一家英國技術諮詢公司，面向全球油氣、煉油和化工領域，提供技術諮詢。它最值錢的看家寶貝是，它有一套強大的流程模擬軟體，可以基於嚴格機理，進行煉油廠的全流程模擬。這本來是美國AspenTech的盤中菜，卻被橫河電機橫刀奪愛。

KBC在能源和化工垂直領域的專業知識，對於橫河的自動化系統無疑是良好的補充。這是一個從“洞見”到“開洞行動”的連線。它可以將諮詢專家的專業知識得以“數字化”，跟感測器、最佳化軟體以及控制和安全基礎設施相結合，從而使得一個諮詢公司的建議，可以在同一個承諾體系下，“誰建議，誰來做”，一竿子到底。

傳統上，橫河一直擅長產品和工程。而KBC補充了戰略諮詢和數字化能力，並透過Industrial knowledge帶到雲中，以共享運營資料。

有了戰略定力，戰術即使蒙著眼睛走，也不會出圈。

剩下的就是為KBC配置好的嫁妝。11月份收購了製造執行系統MES公司SVM。可以想象的是，最後KBC（石化諮詢）、SVM（MES）和工業知識IK（以資料中心）很快被整合為KBC品牌 ，提供完整的上下游化工解決方案。

三家公司，奠定了橫河機電在流程工業的智慧化轉型的根基。而工業網際網路如果要撬動工業智慧化，唯有以專業知識的沉澱作為根基。盤中無知識，工業不物聯。

數字化後面的商業邏輯

“轉型2020”隨之而至。2017年，橫河面向未來三年的數字化轉型戰略，變得越發清晰。ICT技術與橫河電機最擅長的測量和控制技術，一起成為橫河電機的核心技術三角，作為數字化轉型戰略的支撐。

數字化轉型，並非只有技術的引入，它更需要有一種對商業邏輯的洞察。在“轉型2020計劃”中，面向業主的運營端業務被重點強化。以前重點都是前端的專案建設，而現在要強調全生命週期的持續運營。這反映了流程行業的一個重要性變化。向後端進軍，幫助業主做運營、做維護，拓展(運營支出業務，而不再只是以前的交鑰匙工程。對於流程行業自動化廠商，自2005年以後就非常重視售後的運維服務。ABB等供應商都是開始重視此業務的公司。如果做得好，它可以佔到收入的20-30%。

圖1 從產品到服務 （Source：ARCgroup）

製造業服務化有一個最大的門檻，就是缺乏工業軟體的催化。如果沒有工業軟體，高階製造業的服務化基本就是空話。2018年施耐德電氣收購AVEVA軟體的戰略組合，就更容易看出，工業智慧化是如何將前端專案資本化和後端運營業務相互連通的這種場景。細看過去，這是一個由工業軟體主宰的世界。

2019年橫河收購了現場服務和工廠維護的工作流控制的電子治理RAP公司，隨後被改名為橫河RAP。日本公司對品牌併購的最大特點就是名字改得快。就像川劇變臉一樣，頭一眼還在，後一眼就沒了。併購後立刻改名，似乎是整個日本廠商在併購圈裡的一個常見動作，或許這是一種以示歸順的心理暗示。就像2020年4月剛收購一家流動成像顆粒分析商，13天后就更名為橫河流體成像技術公司。

RAP是一個面向現場維護的電子記錄軟體。旗艦產品RAPnet是電子工作流系統，用於完成自動化維護過程。它建立在一個大型知識庫的基礎上，有現成的數字化解決方案包括安全風險評估、工作許可管理、變更管理等標準模組。

收購後，可以將RAP這些整合到其現有的技術組合中，並建立一個數字轉換平臺，實現對工廠資產和維護程式的實時監控。將RAP的電子風險評估和工作許可軟體解決方案，與橫河的實時工廠條件監控相結合。

工業網際網路是橫河電機數字化轉型的一部分。一方面是投資，在2016年全資收購了美國一家物聯網軟體公司的同時，也投資於FogHorn等總部位於矽谷的邊緣計算公司。與此同時，組織架構也需要變化。橫河電機在美國的加州成立了一個全新的部門：架構發展部，為IIoT開發提供了堅實而靈活的組織基礎。

也許意識到一個屋頂總是罩不住兩家人，兩年之後，橫河電機乾脆在日本成立了amnimo公司，專門開發工業物聯網平臺。作為“轉型2020”的計劃，必須要向工業網際網路的架構來提供解決方案，支援客戶實現業務轉型。這種努力，在2020年3月，有一次明確的展示價值的機會。日立的資本公司，為它旗下的租賃裝備，引入了橫河電機amnimo的工業網際網路平臺（想象一下，日立資本，居然沒有用日立自己工業網際網路平臺Lumada，也真是令人困惑不解）。

大勢變局前的佈局

未來是看不清楚，但大勢頭總是有些眉目。可再生能源和人工智慧，至少從浪頭而言，都是鋪天蓋地而來。一個基業常青的公司，需要做好準備。

對於橫河而言，建立一個大能源視角非常重要。這就是分散式能源背後的小能源：蓄電池。去年三月，橫河電機收購全樹脂電池製造商APB，以推動能源管理系統業務的擴張 。實際上，APB公司2018年10月才成立，開發“全樹脂電池”。作為下一代鋰離子電池的先驅，它具有高能量密度，在形狀和尺寸上具有高靈活性，是風光可再生能源所需的大型蓄電池的理想伴侶。很顯然，橫河電機意在強化分散式的能源管理系統業務，將最佳化和運維技術應用於一系列大型蓄電池，從而迎接一個全新的未來。儘管能源時代正在經歷巨大的撕扯，儘管下一代蓄電池年輕得就像是初月新上，但橫河電機已經等不及了，它需要給未來搶一個座席。

人工智慧，同樣不敢怠慢。2020年3月，橫河電機收購了丹麥影象分析的AI初創公司Grazper。它基於人工智慧的影象分析技術，可以在將現場可程式設計邏輯閘陣列（FPGA）跟物聯網有效地結合起來。橫河電機的工業網際網路平臺Amnimo，將把這家人工智慧公司的FPGA IP核心嵌入到工業邊緣閘道器中。這種閘道器一旦開發成功，將會對機場和鐵路的智慧城市專案和安全應用提供更強有力的工業網際網路平臺的支撐。

分析儀器：始亂終棄

也不是沒有糟心的事情，大江東去，多少次分叉而歸。

可以看到，橫河的數字化轉型戰略，一直是圍繞它原來的強項：流程自動化來加強諮詢、模擬和數字孿生，以及工業網際網路。看上都比較順利。但在先進流程控制APC等方向上，還沒有進行有效的收購。或許也是因為，美國的Aspen和霍尼韋爾，以及施耐德電氣AVEVA在這一方面都太強勢了。

而在分析儀器方面，更是一塊痛傷。石油化工煉油和化工，一直都需要高階的分析儀表和裝置系統。但在這方面，橫河電機一直心有餘而力不足。

橫河電機儀表的強項，主要集中在常規儀表，包括電子示波器等通用儀器。就線上儀表而言，憑藉著獨有的MEMS感測器技術，跟美國羅斯蒙特的電容式變送器一起，長期佔領了國內的高階市場。日立原來也有變送器，但一直被壓得喘不過氣來。

然而，橫河電機的分析儀表，則一直都是在中低端。儘管屢次有規劃進行突破，但這方面都太專業，又有強勢得多的美國安捷倫公司（從惠普分離出來的公司，現在更名為是德），一直未能得到好的發展。

九十年代初,橫河電機收購了GTI-IA公司，之後收購了Marex公司。2002年是橫河最努力的一年，收購氣相色譜儀和紅外分析MeasureMentation公司，想擴大在美國的石化行業的市場份額；還收購安藤Ando電子，佈局晶片，加強光和數字通訊測量技術。期望用“晶片+儀器”的首發，在分析儀器領域再複製一遍變送器的輝煌。

從橫河公司的收購情況看，主要是要加強在過程儀表方面的優勢，對分析儀器行業真是寄予厚望。

分析儀表有兩種：一種是離線的，主要在實驗室使用；一種是線上分析，很特別的分析儀器。一個分析儀器就是一個小系統，取樣、分析結果，質譜或者紅外、光譜等，都牽扯到物理和化學，以及高速的計算。流程行業的很多產品質量就靠這些線上分析儀表來實現的。其實，這也是日本儀表製造整個國家的硬傷。日本的線上儀表方面，一直不是很強。分析儀器佼佼者如島津，也只是在實驗室，而線上儀器也比較少。橫河電機，是日本少有的儀器弱項的一個縮影，終究還是先天性基因不足。橫河電機的分析儀，其實都是跟美國HP有著密切的聯絡。1963年就引入HP技術，而在1992年還跟惠普成立了分析儀器合資公司。但是跟在師傅後面，一直就無法走出影子的邊界。

面對美國和德國在分析儀器的競爭優勢，橫河電機一直就沒有找到好的方法。儘管不斷併購，但面對強敵還是競爭力不足，結果全部吐出去。2006年1月，橫河將所有的分析儀器業務，以1億美元全部轉賣給了安捷倫公司AGILENT。而前面收購的光學測量晶片，也隨後出手。

小記

日本對於工業智慧的深刻反應超出想象。橫河“轉型2017計劃”，是在2015年開始啟動。這意味著橫河電機的數字化和物聯網戰略被正式提上日程，這基本上與德國工業4.0同步發生。工業4.0在2014年開始預熱，2015年就像是德國工業界的發令槍，爭相恐後地推出了面向未來的工業4.0方案。而日本企業界聲音不大，口號不多，但是卻靜悄悄地加快了速度。這其中，橫河電機對於石油化工行業的數字化程序，反應得尤為敏銳，正是江湖上”話少拳狠“的角色。

為了配合這樣的數字化轉型計劃，橫河電機專門成立了工業智慧事業部。它透過一系列的併購，覆蓋了工業軟體、雲、資料中心、專業諮詢等角度，強化了它的數字化筋骨。而在後面跟隨的三年戰略計劃中，數字化戰略與業務洞察是同步並舉的，甚至成立單獨的工業網際網路公司，加速業務轉型。工業智慧化，是一個並不輕鬆的挑戰，它展現了全新的形態。百年老店也需要抖擻精神，大象也要輕快地跑起來。

有詩曰：三年有一癢，廟拜戰略光。欲察秋毫裡，流水萬年長。

作 者：林雪萍 彭 瑜