餓了麼像一個被打輸了的小孩，找來了“爸爸”幫忙，餓了麼和支付寶雙方攜手繼續與美團展開新的競爭。
上週，支付寶宣佈將自己的定位調整成數字生活開放平臺。之後支付寶APP內增加了很多服務，包括出行、外賣、旅遊、電影票等，Slogan也從“支付就用支付寶”變成“生活好，支付寶”。
阿里此次動作，對於美團來說是換了一個更強大的競爭對手。之前美團打的是餓了麼，現在美團打的是支付寶。
一場新的本地生活服務戰爭馬上就要打響，從表面來看，支付寶與美團兩者差距很大。
據Questmobile資料，截至2019年9月，支付寶是使用者僅次於微信的APP，月活高達6.67億。而根據Trustdata資料，到2019年第三季度，中國整個移動端外賣的月活使用者總數也只有4億出頭。
在大會上，阿里本地生活服務Quattroporte王磊表示，餓了麼口碑未來一年將為平臺商家帶來每天超過1億的訪問使用者。
此外，支付寶還有一套自己的信用體系，是美團不可比擬的。王磊表示，對於入駐商家支付寶將提供抗疫扶持貸款，利率比其他平臺低50%，並將佣金設定保持在低於行業3%-5%的水平。
而使用花唄、借唄等服務能幫助使用者更合理的分配資金，降低消費決策成本，同時也能吸引更多使用者在支付寶平臺交易。
更重要的是，阿里的經濟體量足夠支援支付寶打贏本地生活服務這場戰爭。3月16日，王磊在接受36氪採訪中提到，“100億不是補貼投入上限”。以美團2019年Q3季度淨利潤19億元看，阿里全年投入的資金，將遠遠大於美團全年收益總和。
之前，王磊形容餓了麼和美團的競爭，是美團站在2樓打1樓，餓了麼融入阿里後，就是從6樓打2樓。
那麼，到此可以停下來認真問一句，“支付寶真的能戰勝美團嗎？支付寶真的能成為一個超級APP嗎？”
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原生業務長遠謀發展，分支業務易走捷徑
借用一下雪球創始人方三文的說法，阿里巴巴本地生活和美團的競爭，有點像過去中國公司和跨國公司中國分公司競爭，本質上是原生業務與分支業務的競爭。
通常來說，原生業務會戰勝分支業務，其原因是雙方的底層驅動力是不一樣的。
阿里巴巴的主要業務還是電商，本地生活只是阿里巴巴下面的一個部門，部門就意味著要揹負一定的KPI壓力。具體到執行層面，執行人員很容易為了短期的KPI，走一些捷徑。
比如對於地推人員來說，要拿下優質商家，則需要花費較長的週期，和較大的協商成本，並不容易；相比較，小店的拓展更為容易，而到最後地推人員拿到錢是一樣多。因此，阿里的地推團隊熱衷於拓展小店，但給阿里帶來的問題是，小店存活率低，長期回報並不理想。
一位淘點點早期中層向36氪表示，“淘點點外賣業務當時在全國有幾十個服務商，幾千人團隊，一個月花銷一兩千萬，為完成KPI刷了大量沒有價值的流水，服務商圈了很多“死”門店， 517大促時補貼多，峰值衝的很高，其實都是資料造假。”
相比之下，由於沒有短期KPI的壓力，美團的擴充套件策略更符合長期的邏輯。美團早期把優質的商家擼了個遍。長期來看，這些商家的品質和存活率都很高，給美團帶來了不錯的回報。
從商業規律來看，當用戶的行為習慣已經形成，新平臺想要改變這個習慣，往往需要提供遠高於原有平臺的使用者體驗。放在漫長的商業史中，行業老二逆境反轉的故事也不多見。
但阿里巴巴也並非沒有機會。阿里巴巴極其強勢的組織建設和企業文化，意味著當其願意不惜一切代價去參與競爭時，鹿死誰手,也猶未可知。如果阿里巴巴能最終完成逆襲，不僅能重回高增長，也再次證明了阿里巴巴組織建設的優越性。
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開放平臺不“開放”，自營平臺更穩定
支付寶目前所開放的平臺，並非真正的平臺，並且支付寶與第三方平臺存在流量分配的問題。
第三方小平臺如果把自己的流量建立在阿里支付寶平臺上，這等同於把自己的生死權交給支付寶掌控。
比如導購網站值得買、蘑菇街等，現在它們既可以給阿里導流，也可以給京東導流，如果它們的流量都來自支付寶平臺，則必將受到阿里的限制，盈利能力可能會受影響不說，被封殺都是有可能的，第三方小平臺自然不願意入駐支付寶平臺。
另一方面原因是，支付寶有“即當裁判，又當運動員”的懸疑。具體來說，支付寶平臺上，有自己的業務，包括餓了麼、飛豬、高德打車等，如果像攜程這樣的第三方服務平臺入駐，攜程很有可能會遭受不公平待遇，流量可能會對飛豬傾斜。
這樣的事之前已經發生過。支付寶小程式推出那麼久，沒看到過一個三方開發者小程式成功的案例，其原因是支付寶就連小程式領域裡「抽獎」這種小需求，都是支付寶自己的關聯公司做，第三方根本沒機會去嘗試。
反觀美團，美團平臺上的大多數業務都是自營業務，並沒有那麼多競爭關係，可以長期平穩營運。
但支付寶依託於阿里的金融服務能力、大資料雲端計算能力、淘寶天貓的電商能力、餓了麼口碑本地生活服務能力和蜂鳥的即時配送能力，以及阿里對外加對有股權合作的第三方服務企業，關起門來也能玩轉，阿里憑藉自己的生態也能建立起一個龐大的帝國。
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“工具”可以快速複製，“服務體驗”需要長期打造
支付寶想要從“工具”變成“服務平臺”，最大的問題還在於使用者的刻板印象很難扭轉。
現在提起支付寶，很多人首先會想到的是，“支付寶是一個支付工具”。
在現實生活中，要改變一個人的刻板印象非常之難，況且支付寶要改變14億人的刻板印象，其難度難以想象。
徐建國曾說過，“想要改變一套體系的成本，遠遠高於重建一套體系。”這句話一點都不高估。
具體的例子，之前淘寶給很多人留下了假貨橫行的印象，阿里幾經努力，也徒勞無獲。最終阿里依靠新建的“天貓”才得以擺脫“假貨電商”的罪名。
對應到支付寶，支付寶不能再建一個支付寶，支付寶要擺脫工具屬性的脫刻板印象，只要有燒錢，但其實燒錢補貼也未必好用。
對於燒錢思考，準確來說燒錢補貼能帶來新使用者增長，能促進訂單增長，但是並不能改變使用者消費習慣。
對此，想必王興看的非常明白，去年5月一季度財報電話會議上王興說“對於競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的使用者，我們並不擔心，並且這種方式也是不可持續的。”
支付寶在由工具轉變為服務平臺的路上，除了需要擺脫刻板形象之外，如何打造好產品體驗也是至關重要的問題。
“工具”與“服務”不同，工具在學懂了技術之後可以快速生產批量複製，但是服務不行，特別是優質的服務，不是加速建設就能建設出來的，是需要時間的打磨，不斷的迭代和完善生長出來的。
就比如高德的打車業務，相比滴滴極其難用，體驗之後你就知道了。
其次，平臺不僅僅依靠“硬實力”打造一個好的產品就行，其背後還有一套服務體系，需要平臺的“軟實力”做支撐。
“軟實力”可以理解為，團隊之間的協作、流程規則的制定、組織的配合流通等。用美團舉例，美團接到使用者對商家的投訴，僅僅只需要不到10分鐘，就能完成從判斷到決策再到退款的流程，這其中包括了資訊真假驗證、防止各種詐騙薅羊毛、跨部門合作等。
這樣的效率背後是一套，分工協作、流程清晰、規則制定合理的運作體系，需要長時間的團隊磨合才能形成。
多說一句，在 “軟實力”方面，滴滴的後期服務做的極爛，很多使用者吐槽“電話打不通，業務處理速度慢”。
產品的服務體驗並非一蹴而就，而新使用者的留存，主要取決於第一次產品體驗。相信阿里巴巴在產品服務上，有能力打造一個與美團一樣，甚至超越美團的產品，但任何公司幾乎無法做到一開始第一次，不經過時間打磨更迭就打造出一個能和美團媲美的產品。
回顧網際網路發展歷史，幾乎也找不到一家網際網路企業能用相同的新產品，打敗積累十年經驗的老產品。
不過，退一步來講，就算支付寶最終輸了，支付寶還是那個支付寶，還是那個國民應用，失敗了支付寶的地位也難以動搖。而如果是美團輸了，其本地生活服務的入口地位不保，美團的未來想象空間勢必將會大打折扣。
從這個角度來講，支付寶這次對美團發起的進攻，也不失是明智的決策。但以現在阿里和美團現在的體量，誰也打不死誰，兩者的競爭局勢將會持續保持。