隨著阿里巴巴、京東、拼多多先後釋出了2019年度財報，中國迎來了第三家年GMV超過1萬億元的電商平臺。從GMV的角度來看，三家電商站在了同一量級高度。由此我們必將看到未來更加慘烈的電商競爭市場。阿里和京東怎麼守城和反滲透，拼多多如何農村包圍城市？拼多多的燒錢策略是揚湯止沸，還是為新品牌高地鋪路？今天我們來分析一下這位氪金玩家，主要分三個問題來看：

一、拼多多真的那麼"香"嗎？

二、拼多多的差異化之路是死路還是新跑道？

三、一旦停止燒錢，它是否就會垮塌？

一、拼多多真的那麼"香"嗎？

近日，電商巨頭拼多多釋出2019年第四季度及全年財報，引發市場關注。

資料顯示，拼多多GMV突破萬億大關，較2018年同期增長113%。拼多多僅用了不到5年的時間就實現了萬億成交額的突破，阿里巴巴和京東則分別用了14年和20年。

拼多多的GMV剛過萬億，在三家中的增速最快，但市場似乎已經吃膩了拼多多這道增長大菜。換言之，它沒以前香了。究其原因在於，拼多多增長不及預期，且鉅額虧損沒有止住的趨勢。儘管拼多多全年實現營收301.4億元，較上一年同期的131.2億元同比增長130%，但2019年第四季度的營收增速已降為91%。在Uber、OYO、Wework高額補貼換增長模式漸漸失寵、失效的大環境下，拼多多的燒錢模式面臨質疑也無可厚非。

拼多多總收入及同比增速已踩下剎車

進一步往裡看，看空的券商認為，拼多多的使用者是通過補貼的"便宜"出來的，拼多多在整個交易過程中並沒有創造新的使用者價值。國盛證券2019年12月初的一份報告描述，他們對拼多多的調查顯示，72%的使用者選擇在拼多多購物的原因是因為便宜，而選擇品質保障的僅有2%。他們認為補貼出來的便宜不能構成護城河。他們還調查發現，在拼多多的使用者中僅有19%會在商品價格一致的情況下留在拼多多繼續購物，而36%會選擇京東。

隨著拼多多體量越來越大，面臨的行業競爭也會幾何倍增長。在感受到拼多多的威脅以後，阿里加大了聚划算的力度，並做出了"便宜好貨"，京東也推出了社交電商APP"京喜"，這些產品與拼多多的使用者高度重合，正在不斷蠶食拼多多的優勢市場。同時，作為電商長輩，阿里和京東在成本、供應鏈、品牌號召和運營效率上都比拼多多具有優勢，做低價商品的能力更強。

從消費心理層面來看，千人千面的商品演算法推薦，使使用者因"便宜"的心理印象而建立的使用黏性顯著降低。下沉空間隨著競爭加劇，拼多多要維持高增長，就不得不向"五環內"滲透。同時，消費者對品質的要求是向上發展的，這對拼多多的品控、拉新和留存都提出了新的挑戰。如果既面臨現有使用者的留存問題，又面臨拉新乏力的障礙，拼多多就會陷入增長阻滯甚至由增轉負的局面。

當然對於一個仍然處在高速增長中、市值達到400億美金，未來仍有無限可能的"怪獸"，也有相當多人看多拼多多。看多的一方認為，

1. 拼多多通過社交電商有著相較於競爭對手更低的獲客成本，在GMV、人均花費、客單價和復購次數方面也在迅速增長。

在獲客成本方面，拼多多2019年第四季度銷售費用同比增長53.9%至92.7億元，銷售費用率達85.9%，同比降低20.6百分點，環比降低6.0百分點。將本季度銷售費用除以當季度環比使用者增量作為獲客成本的考量方式，本季度新增MAU的獲客成本環比從109元提升至179元，新增年化活躍買家環比從130元提升至190元，相較阿里405元和京東298元仍有優勢。

國內主要電商平臺獲客成本（4Q19A）

年度活躍買家數，阿里巴巴為7億人，京東為3.6億人，拼多多為5.8億人，在增速上，拼多多顯然增長更快。

阿里巴巴、京東和拼多多年化活躍買家對比

在人均花費上面，阿里巴巴的使用者無疑花錢最多，近1萬元，京東為5761元，但拼多多的人均花費在雙巨頭的壟斷下，也達到了1720元。一個純撿便宜的平臺，很難讓數億使用者人均花費過千的支出在其上面購物，這意味著拼多多正朝著價效比的方向走。

在客單價和復購次數方面，將人均GMV按照客單價與人均復購次數來看，2019年拼多多客單價由2018年的42.5元同比增長20.3%至51.1元，復購次數由26.5次提升至33.7次，同比增長26.9%，年淨增7.1次。

2.同行競爭是拼多多最怕的，拼多多最怕看到把使用者的年度支出培養起來以後，被阿里這隻巨無霸摘了桃。

好在，阿里本地生活剛剛完成架構調整，又要找美團幹架了，沒有餘力打拼多多。這給了後發先至的拼多多喘息和壯大的絕佳空窗期。拼多多雖然是三家之中使用者、營收和交易額增長最快的，但其根基尚未穩，使用者購買力相對較弱。現在的拼多多比誰都渴望發展，豐滿羽翼。

二、拼多多的差異化之路是死路還是新跑道

與其更好，步入不同。新品牌的機會，總是來自領先者的市場邊緣。

此前，阿里和京東分別切走了福斯電商和中高階電商的市場份額，無論是在渠道還是成本結構、規模、品牌力、心智等維度，其優勢在短期內難以被撼動。

驗證拼多多的營銷策略是否有效，品牌建設是否成功，主要要看以下五個指標：

以上五點是拼多多市場端面臨的終極命題。若不能找到解題方案，再多的預算也沒有用。若能找到解題方案，預算再多其實都不浪費，它只是變成了品牌資產。

歐萊雅有一個3X理論，即如果一個投放模型能夠使得一元錢實現三元錢的迴流，那麼就要不斷加大投入，直到ROI（投資回報率）縮小到普通值為止。

另外，真正的國民級品牌需要有大格局，不僅要做好營銷，製造熱點，而且要用好的產品為整個行業創造價值，為渠道提升效率，倒逼整個供應鏈進行改革。三流的企業做產品，二流的企業做品牌，一流的企業做標準，正是如此。要成為像阿里一樣的企業，拼多多還有很長很長的路要走。

這些年，隨著資訊的爆發，我們好像完全活在一個由品牌支配的世界裡，但與此同時我們也能看到，要創造一個成功的品牌已經越來越困難。

為什麼誕生世界級消費品品牌的機會越來越小了？

其一，絕大多數品類都出現了領導品牌及第一梯隊品牌。領導品牌及第一梯隊品牌通過先發優勢率先佔領的使用者心智、鉅額投放與對供應鏈的控制幾乎不給新品牌挑戰的機會。其二，真正的技術革命並未到來，所以沒有出現非常多新的大品類。比如智慧手機的出現，幾乎顛覆了功能手機時代的所有品牌。但是在日化這種傳統品類裡，還是老家居品牌多。· 其三，締造品牌的成本越來越高，已經沒有什麼低成本玩法了。巨頭們還故意將成本維持在一個高水平，讓別人無路可走。

或許大家會認為，自媒體時代的到來使每一個品牌擁有同等的發展機遇，但這只是錯覺。一個成熟並具有規模複製能力的自媒體團隊，一年的成本是500萬~1000萬元。但要形成真正的勢能，僅在自媒體上的投放費用一年起碼要幾千萬元。不然基本上無法形成規模，更不用說創立品牌了。所以，這是一個遍地賺小錢的時代，要締造真正的偉大，仍然有極高的門檻和壁壘。

儘管困難重重，無數的資本依然前赴後繼地投資品牌打造，原因就在於，品牌是企業的核心資產之一。管理學大師德魯克曾經說過：企業的經營成果在企業外部，企業內部只有成本。而這個成果指的就是品牌。

京東、美團、滴滴、瓜子中古車都是靠鉅額營銷和補貼費用成長起來的。初看之下，拼多多也在走同樣的道路。但細察之後，我們能夠發現拼多多的營銷策略走出了自己的差異化道路。

第一，拼多多的種子使用者和阿里、京東有本質區別。在商人的眼裡，從來都是 " 有錢人的錢更好賺 "，所以阿里開始專注天貓，京東搞起了會員Plus，三、四線城市的人總是最後一波受到重視的。直到拼多多橫空出世，發現了這塊利益空白點，照顧了從來得不到足夠滿足的那部分人。

這個大勢又和下沉人群開始大規模湧入移動網際網路的機遇密不可分。這些新湧入的網際網路使用者大多不知道淘寶，京東為何物，但他們為了方便和家裡人聯絡，被自己的子女在手機裝上的第一個APP就是微信，這也為新電商平臺的誕生創造了條件。

我們從淘寶和拼多多最初依仗的流量屏障各不相同就能看到，拼多多最初選擇的冷啟動渠道為什麼是微信。因為阿里和騰訊的關係，阿里不太可能侵入微信。所以，三年前拼多多為什麼能幹掉淘寶高調入場農村市場的村淘，就在於拼多多對於農村大媽大叔來說，已經有了手機和微信，入門門檻更低。

第二，為了解決低價和控制成本，拼多多就必須要有規模化。拼購活動因此孕育而生，拼購+低價的玩法藉助微信裂變的力量，真是如虎添翼。心理學研究表明，反饋的變化越少，選擇這種結果的可能性就越大。當週圍的親朋好友都在使用拼多多，並邀請你拼購，還有補貼可拿時，整個圈子都陷入了狂歡。

在淘寶和京東上，你一個人就能完成交易。但在拼多多上，拼團能夠獲得更優惠的價格，所以幾乎沒人會選擇單獨購買。拼多多用低門檻拼購（湊1-2人就可以享受更多折扣）即可得到折扣的方式很好利用了使用者口碑推薦的力量，一時間拼多多拼購連結朋友圈，微信群滿天飛。在前兩點上，拼多多的打法，不是單純砸錢做品牌，而是靠活動帶動品牌。

第三，由山寨產品過度到高性價比的正品。跟低線城市使用者能在本地集市，商場購買的商品相比，拼多多為低線使用者帶來琳琅滿目商品的同時，還以極高的價效比吸引了低線城市使用者。拼多多能夠實施低價策略並非僅僅是因為早期得益於"假貨"，"山寨貨"，"低質貨"，拼多多之所以可以實施低價策略，很大程度上也跟其早期無盈利壓力，無需進行流量變現有關。

眾所周知，商家在淘寶，天貓，京東的流量成本逐年水漲船高，流量成本已經成為商品最重要的成本，遠超過商品本身的製造成本。當時未上市的拼多多光腳不怕穿鞋，可以把本可以從商家身上榨取的流量成本讓渡給消費者。這樣一來，拼多多上的商品價格自然更低了，也就受到了下沉城市群眾的歡迎。

由此，拼多多在品牌側做出了有別於阿里和京東的差異化優勢，如果說阿里是一條鯨魚，京東是一條鯊魚，拼多多就是一條燈籠魚，拼多多要做的從來不是、也不應該是第二條鯨魚或鯊魚。

當人們都以為拼多多是補貼羊毛薅出來的體量時，其實它已經擁有了一套完整的流量運營方法：基於社交和補貼下沉人群引流，基於推薦邏輯+價效比產品形成增長黑客，基於使用者價值運維。這些都將逐漸反映在人均GMV的增長和更高的廣告貨幣化率上。

相比於拼多多，阿里、京東雖然也在搜尋層面上大力發展推薦，大力的千人千面，但使用者在後者平臺上，進行搜尋的心智和行為模式不易改變。

這套方法非常難學，為什麼？因為這套方法不僅需要深入骨髓，又要擁有全面觸點的毛細血管，不可畸輕畸重。拼多多在看似不可能的領域生鑿一條活路。拼多多的學徒淘集集就是採取了更激進的策略，導致船體失控，最終船傾舟覆。

三、一旦停止燒錢，它是否就會垮塌？

經商做生意，最難的是如何花錢。大多數公司的倒閉都是因為不會花錢、亂花錢，更多半死不活的小微企業則是因為不懂花錢和不敢花錢。花錢乃真功夫也。

百億補貼在拼多多的APP上已成常規活動，但補貼能長期有效嗎？從增長來看，補貼救了拼多多，否則拼多多的股價會跌得更慘。

補貼有兩個作用：

第一是短期作用，為了拉新。第二是長期作用，能讓使用者形成路徑依賴。

補貼是否有效，短期的引流並不是重點，主要看能否形成路徑依賴。

如果形成不了路徑依賴，補貼再多也會流失。路徑依賴現象在生活中是非常普遍的現象，會出現在各種各樣的情況下。只要一個行動會與未來行動"相遇"或與未來行動相互作用，就會出現某種程度的路徑依賴（如果不是均衡路徑依賴，也會是結果路徑依賴）。

路徑依賴程度通常取決於專案的規模。例如，這新冠疫情的爆發，讓人們對口罩、酒精、消毒液、私密空間，甚至網路辦公產品和線上教育都產生了嚴重依賴。這是一種新需求的再造。

拼多多正在用社交電商的模式再造電商。用補貼能否形成路徑依賴，就要看拼多多的增長模型是否奏效。

這一套模型給拼多多帶來了高速增長，無論是GMV增速、使用者增速、交易額增速還是人均交易額增速等關鍵指標都要高於競爭對手，這也是拼多多的核心運營能力。

但拼多多就沒有問題了嗎？也不是。

拼多多是不是面臨越來越嚴峻的外部競爭環境？我們從單個使用者成本這個指標來看，顯然是的。

從上圖我們能看到，微信裂變帶給拼多多的低獲客成本優勢正在逐漸消失，但仍有一定的增長空間。留給拼多多的增長時間並不長了，在這期間能否形成競爭對手無法複製的核心競爭力，以及由攻轉守的過程中，能否切換得當，不讓對手扼到要害，將是問題的關鍵。當年，蘑菇街、聚美優品和考拉就有這樣的問題。

所以，我的結論是，拼多多的核心能力仍在於基於社交電商的那一套底層運營邏輯。但鑑於拼多多的單個使用者成本正在升高而營收增速環比正在下降，雖然核心消費者的使用者路徑依賴正在形成，但還不是特別牢固。

從供應鏈來看，隨著SKU的不斷增長，高性價比的正品供貨能力而不是"假貨"的供貨能力，能否也跟著增長起來。換言之，拼多多需要抑制商家賣假貨的動機和提供質優價廉的商品，讓使用者持續買到實惠的供應鏈管理能力，也不容小覷。如果重視不足，就會引發口碑的黑天鵝效應。

未來對於拼多多來說還不算安全，仍然充滿了極大地不確定性。這源於拼多多的競爭對手足夠強大，也源於實物電商模式的先天不足，很難像美團一樣做出服務的差異化來。

拼多多需要在高性價比產品的規模化供應、供應鏈管理、成本控制和運營效率上持續發力，才有可能贏來真正屬於它的"蜀地"，進而贏得六出祁山、逐鹿中原的資本。