自從疫情以來，沉寂一段時間的盒馬又重新回到了媒體報道的中心，作為30分鐘送達的大型生鮮超市，盒馬不單止負責了不少宅家年輕人的吃喝，連平常習慣於到菜市場買菜的叔叔阿姨們也會在孩子的勸導下試著使用。
資料顯示，春節期間全國兩百多家盒馬鮮生門線上流量是去年同期的2.8倍，線下流量也有顯著提升。而從其需要採取“共享員工”的策略來補充人力這個現象也能側面看出，其訂單量在這個期間是激增的，盒區房的概念也隨之重現於各大房產媒體。
然而，2019年的盒馬其實過得並不怎麼好。盒馬在2019年6月一度升格為直接彙報阿里CEO逍遙子的獨立事業群，卻在僅僅半年後又調整為由B2B事業群Quattroporte戴珊分管，外界普遍認為此舉正由於這個一度風光無限的新零售業務發展不及高層期待。
2019年3月時，盒馬Quattroporte侯毅曾在公開場合表示，未來的盒馬將會推出菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等幾大全新業態，作為大商超模式的盒馬鮮生的補充。
盒馬鮮生作為新零售的一個代表性案例，在過去兩三年間陸續在全國各大城市開出了上百家門店，但由於其規模大定價高甚至不短的時間內只接受盒馬app付款，其面向的消費群體非常有限，從而帶來了拓展速度慢、營業虧損大等問題，直到2019年已經開始有盒馬門店被迫關停。
經過整整一年的試驗，在四種新業態中，似乎唯一跑出來的只有盒馬Mini，並計劃在2020年實施開出100家盒馬鮮生和100家盒馬Mini的“雙100”戰略。
“Mini是生鮮電商的終極模式”，侯毅給Mini定下了極高的定位。
盒馬Mini的勝出並不意外作為一家大型生鮮超市，實際上盒馬遇到的問題並不是獨有的，而基本是大型商超共有的，同時，它的解決方案基本也已經是業界的基本操作。我們可以看到，近年來無論是國內巨頭華潤萬家還是國外代表卜蜂蓮花，都在大力拓展中小型社群門店業態。
從規模上來說，盒馬菜市太大，盒馬F2太小。且他們所面對的競爭對手分別是充滿煙火氣、人情味的菜市場和早已開遍大街小巷的便利店，都是便利性和價格主導的市場，而不習慣於網上消費的大爺大媽們又是主力消費群體，盒馬自身的優勢實在難以發揮。
其實在四種新業態中，真正存在競爭關係的只有社群小超市模式的盒馬Mini和前置倉模式的盒馬小站。前者代表的是輕量版的盒馬鮮生，後者其實幾乎是另外一種商業模式，對標的是每日優鮮。
前置倉模式的好壞，在業界當然是眾說紛紜的，站在盒馬放棄前置倉的立場上，侯毅看衰前置倉模式的理由有3個，一是隻有線上沒有線上導致坪效偏低，二是缺乏穩定流量來源只能依靠大量砸錢推廣營銷獲客，三是由於僅為倉庫無法加工所以商品品類受限，18點過後由於線上訂單減少導致損耗率高。
從邏輯上來講，以上這個缺點都毫無疑問是相對於作為小型商超運營的盒馬Mini的劣勢，但同時前置倉也有自身的競爭優勢，就是其更低廉的開店和運營成本以及更快的規模化速度，所以單單比較優劣是無法判定模式好壞的。
不過，從盒馬公佈的資料來看，盒馬Mini的坪效能達到盒馬小站的4倍左右，同時也是永輝Mini的3~4倍，確實從結果上來看是有力地支撐侯毅的觀點。可以說，對於盒馬的選擇來說，Mini的勝出是實驗的結果，是消費者的選擇，而已經不是邏輯問題和口舌之爭了。
Mini不該僅是鮮生的“Mini”版雖然模式是一致的，但不等於盒馬Mini就完全是盒馬鮮生的縮小版，這兩種業態應當根據各自的開店區位選擇形成資源互補，打出組合拳的效果。
相對於開在一二線城市商業中心的盒馬鮮生而已，盒馬Mini主要覆蓋的區域是這些城市盒馬鮮生仍未覆蓋的商業中心邊緣社群和三四線城市，這樣的區位決定了目標人群大多是中低收入年輕人或是中老年人。
對這樣的群體來說，盒馬鮮生的進口食品、高價海鮮、高價水果明顯都不是主要消費標的，高性價比的日常蔬果、家常菜食材才是他們的“菜”。
從渠道來說，中老年群體一般習慣於每日早上逛菜市場或是飯後閒逛，線下仍是最主要的購物渠道，且活動範圍往往並不會遠，因此，人口密集的社群交匯點選址以及線下營銷推廣都極為重要。
而從定價來說，這群人的價格敏感度極高，倘若盒馬的商品比過往他們的購買渠道還貴，往往都會促使他們放棄購買轉投更便宜更熟悉的菜市場，但他們對食材的儲存需求偏弱，因此，根據生鮮商品的保質期適時採取打折促銷策略將可能有效降低門店損耗。
由此可見，盒馬Mini更應對標的是發展速度極快強調不賣隔夜肉的錢大媽。錢大媽的定價其實並不便宜，但一方面它強調食材的生鮮屬性，也通過分不同時間段對應採取不同折扣力度的策略平衡了整體價格。
雖然盒馬的媒體曝光度很高，但實際上它也只是個誕生了只有幾年的業態，不管盒馬鮮生還是盒馬Mini，還需要足夠時間進行模式摸索和業態升級。
目前定論盒馬Mini是否生鮮電商的終極模式還為時尚早，更應該關注的是Mini的定位以及對應採取的和鮮生的差異化策略是否真的有效命中需求，在與錢大媽等社群玩家的競爭中贏得優勢。