網際網路行業之外的人經常認為，位元組跳動是騰訊的挑戰者，與騰訊發生了直接的衝突。

然而，無論從歷史還是現實看，位元組跳動最好的對標都是百度——不是現在陷入困境的百度，而是巔峰期的、甚至是“威力加強版”的百度。

在技術和銷售端，位元組跳動與百度如出一轍、青出於藍；在產品和運營端，它做到了後者未竟的“遺志”。在2013年以來的“百度遺產爭奪戰”中，位元組跳動還輕鬆地擊潰了微博，成為龐大遺產的“首席繼承人”。

位元組跳動的崛起史，就是百度的中衰史

在位元組跳動崛起之前，中國網際網路行業是“BAT”的天下——百度、阿里巴巴、騰訊三大生態系統各自佔據了一片領地。其中，騰訊的大本營是社交，阿里的大本營是電商，以上都毫無疑義。那麼，百度的大本營又是什麼呢？這個問題恐怕就沒那麼容易回答了。

有人會說：百度的大本營是搜尋。這話只對了一半——搜尋是一種“功能”，是用來實現需求的，而不是需求本身。就像騰訊以“即時通訊”功能來滿足使用者的社交需求，我們總不能說騰訊是一家“即時通訊”公司。

事實上，自從成立之日起，百度的大本營一直是“資訊分發”：讓使用者高效地獲得自己需要的資訊，也讓資訊釋出者高效地接觸到目標讀者。嚴格地說，在PC時代，百度的主要競爭對手是入口網站，並且幾乎取得了完勝。顯然，搜尋引擎是一種更先進、更高效、適用範圍更廣的資訊分發模式。

在“BAT”時代，三巨頭的核心競爭力各自不同：

作為社交及娛樂巨頭的騰訊，產品能力最重要，運營能力其次，故而浸透著“產品經理文化”；作為電商巨頭的阿里，運營能力最重要，產品能力其次，故而浸透著“執行力文化”。

而百度呢？它的核心競爭力在於技術和銷售。沒有技術，就無法高效地捕捉使用者需求、向其輸送資訊，也無法提高廣告變現效率；沒有銷售，就無法拉到足夠的廣告客戶。

所以，百度浸透著兩種有些矛盾的文化：既是嚴謹的技術導向，又是激進的銷售導向。

百度、騰訊、阿里，位元組跳動究竟更像哪一家？

進入移動網際網路時代之後，百度面臨著兩大難題：

其次，隨著使用者的不斷成熟，對使用者體驗的需求不斷提升，這就對百度的產品和運營能力提出了更高要求，可是百度一直未能達到這些要求。

所以，在移動時代，百度的流量基礎和變現模式都面臨著天花板，給位元組跳動這樣的競爭對手留出了大片空間。不過，這個坍塌過程非常漫長。

2016-17年：百度陷入困境，位元組跳動全面升級。O2O和金融業務在消耗數百億資金後，未能達到預期的效果，從2017年開始陸續被剝離出來。但是，百度又撲上了另一場曠日持久的豪賭：智慧汽車。

面對搜尋業務的逐漸衰落，百度於2016年推出百家號，將手機百度全面改版為資訊流；2017年推出了好看視訊。由此可見，百度已經成為了位元組跳動的模仿和追隨者；即便是陸奇出任COO，也無法徹底扭轉不利局勢。

2018年以來：位元組跳動仍在持續侵蝕百度領地。手機百度的資訊流化是一針強心劑，可是管不了一輩子，百度仍然面臨著使用者基礎縮窄、廣告主流失的困境；它的短視訊、直播業務也沒有做好。隨著陸奇的卸任，百度再次經歷了管理變動，轉而寄希望于于智慧汽車、智慧家居的願景。

此時，位元組跳動的估值早已超過百度，並且攻入了百度的核心搜尋領域，在AI、大資料等領域也投入重兵。不過，在2019年下半年以來，百度至少在營業收入和利潤方面又出現了復甦勢頭。

為什麼百度在移動網際網路時代失敗了，而位元組跳動這個後來者勝出了？簡而言之，位元組跳動是一個“威力加強版”和“年輕版”的百度，能夠繼承後者的最大優點，卻避免它的最大缺點。

雖然媒體熱衷於炒作“頭騰大戰”，視位元組跳動為騰訊帝國的顛覆者。但是至少在2019年以前，位元組跳動主要吃掉的是百度的遺產；

2019年以後，它在搜尋、應用分發等方面投入重兵，與百度的重疊之處仍然更多。位元組跳動與騰訊的對抗，主要是戰略上和“假想”中的；它與百度的對抗則是正面的。

繼承百度的最大優點，而避免它的最大缺點

確認有百度任職經歷的位元組跳動高管及業務骨幹

百度的員工為什麼紛紛選擇加入位元組跳動？

首先，在移動網際網路時代，百度的戰略地位衰落、新業務發展較慢，一些員工當然會另求出路；位元組跳動是由技術人員創立的公司，帶著濃厚的“極客文化”，對研發人員具備獨特的吸引力。

其次，位元組跳動成立晚、崛起快，沒有“大公司病”，組織結構扁平，具備廣闊的空間，正適合年輕人闖蕩。

再次，位元組跳動給予員工的待遇很慷慨（至少在2018年以前是如此），競爭對手都承認“從位元組跳動挖人極其困難”。

你可能會不理解：為什麼百度的員工來到位元組跳動之後，能夠發揮更大的作用、創造更大的事業？

因為，百度一直是個“矛盾的公司”：一邊是嚴謹的技術人員，一邊是激進的銷售人員；它沒有取得平衡，而是反覆搖擺，有時候由技術說了算，有時候由銷售說了算。而且，百度缺乏一塊重要拼圖，那就是對“使用者體驗”的感知，導致技術優勢永遠無法轉化為優質產品。在位元組跳動，上述問題至少目前不存在。以張一鳴為首的年輕、精力充沛的創始團隊，對業務的掌控能力也遠勝於李彥巨集。

位元組跳動與百度的相似之處，可以從人員結構上窺見一斑。2018年底，根據年報，百度擁有約4.2萬員工，其中51%是研究與開發人員，32%是市場與銷售人員。位元組跳動沒有公佈員工詳情，但是我們估計總數也在4萬人左右。

從官方網站和第三方招聘網站的招聘啟事和求職資訊，我們可以合理地估計：位元組跳動的研發人員佔比約50%，市場與銷售人員佔比約40%。兩家公司的人員結構如出一轍。

左圖為百度員工結構，右圖為位元組跳動員工結構

在PC時代，百度依靠搜尋業務的高壁壘、不可替代性，建立了龐大的流量基礎和廣告主體系。但是，在移動時代，搜尋業務逐漸被邊緣化，百度沒有及時拿出應對措施。反而是位元組跳動清醒地意識到：“資訊分發”這門生意沒有衰落，只是實現方式從“搜尋”轉向了“基於演算法的資訊流”。

都是男性佔多數，都是以二線以下城市為主，平均年齡都不小（30歲以上）。在廣告主型別上，兩者的重疊度也越來越高。

百度“向位元組跳動學習”的一系列舉措，產生了立竿見影的效果：2017-18年，手機百度的使用者基數和時長大幅上升，廣告收入維持增長。隨著O2O業務的剝離，百度似乎終於要聚焦於核心業務——資訊分發，它仍有能力與位元組跳動一戰。

然而，陸奇的卸任、管理層的動盪，促使中層骨幹持續流失；很多老使用者並不贊成手機百度轉型資訊流，使用者黏性無法進一步提升；百度對使用者體驗的掌控仍然較弱，也就不可能開發出新的殺手級App。

在2019年的春節紅包大戰效果平平之後，形勢很明顯：“舊百度”很難戰勝“新百度”，還是隻能以防禦為主。現在，位元組跳動的“官方”變成了騰訊乃至FB，但是它對百度的蠶食仍然沒有結束。

“百度遺產爭奪戰”的受益者不止有位元組跳動

所以，娛樂明星等公眾人物會更青睞微博，在那裡可以更高效地觸及粉絲；自媒體則會更青睞微信公眾號，在那裡能更好地經營“私有流量”。如果要進一步發展壯大，位元組跳動必須解決“演算法推薦”與“私有流量”之間的矛盾。

這個平衡的關鍵在於，將使用者看到的內容在“關注物件”和“演算法推薦物件”之間實現精確而公平的分配。在抖音的崛起過程中，這種微妙的分配機制發揮了巨大的作用——這也是我們將在下一個章節講述的故事。

抖音的成功，背後蘊含著對“百度經驗”的全面揚棄

抖音的廣告變現發展速度極快。我們估計，2019年它的廣告收入即已突破600億元，2020年可能突破800億元。相比之下，新浪微博2019年的廣告收入僅僅略微超過100億元，而且增速已經很慢；同期快手的廣告收入估計也只有100多億元。

為什麼抖音的廣告變現能力這麼強？這就是“播放介面與資訊流合一”的巨大威力：在微博、快手，廣告內容夾雜在資訊流介面之中，使用者必須點開觀看；在抖音，使用者在“上下滑動”的過程中，不知不覺就看到了廣告。

聚焦於一二線城市高消費人群的策略，促進了抖音的廣告變現能力。

雖然人們都說“網際網路行業是得低端者得天下”，但是沒有品牌廣告主願意被貼上“低端”的標籤。所以，快手的廣告變現之路遠比抖音更難。比起同樣紮根於一二線城市的微博，抖音的內容調性和演算法精準性都明顯更強，而且大批流量還沒有被廣告“洗過”，當然更受廣告主歡迎。

抖音的“單頁資訊流”模式特別適合廣告變現

抖音的可持續發展，在於優質原創內容，尤其在於吸引原創作者（UP主）。無論是草根作者(UGC)還是專業作者、明星網紅(PGC/OGC)，都希望在抖音上獲得自己的粉絲，或曰“私有流量”。因此，抖音必須賦予創作者經營粉絲的足夠空間，例如設立“關注屏”、加強UP主個人頁面功能等。

有趣的是，這也是微博、快手近年來在做的事情：讓內容資訊流在“演算法推薦”和“主動關注”之間取得平衡。演算法的地位越重要，推送就越精準，但是創作者經營粉絲的難度就越高。抖音取得了不錯的平衡，但是平心而論，它的“流量私有化程度”仍然不如微信公眾號、B站、微博、快手等。

在短視訊發展的早期，明星網紅等KOL（意見領袖）大多以微博、秒拍為大本營；秒拍實質上是附屬於微博的。可惜，微博的“福斯媒體”色彩太強，過於注重突發新聞事件，導致流量越來越向頭部集中，話題也越來越趨向於同質化的娛樂八卦。

於是，垂直KOL紛紛到抖音、小紅書謀求出路。等到抖音羽翼豐滿之後，即便是頭部KOL，也無法忽視它了。抖音的高階市場定位特別受到MCN（多渠道發行商）的歡迎，故而能從MCN獲得源源不斷的新鮮血液。相比之下，快手在2019年以前幾乎沒有MCN的參與。

抖音“關注”機制的重要性仍然不及微博、快手

隨著抖音的崛起，BAT做出了一系列反應：百度至今還在推廣好看視訊，阿里推出了鹿刻，騰訊推出了微視、Yoo視訊等。其中，百度的失敗是必然的，而阿里並未投入足夠的資源；最可惜、也最令外界不解的，是騰訊的微視在投入重兵的情況下並未取得突破。微視失敗的原因是什麼？一言以蔽之：資源給的太晚，產品沒有特色，市場推廣不力。

在抖音剛剛興起之時，騰訊曾有一個追上來的機會：微視全面抄襲抖音的功能，同時用微信、QQ全面向其導流。雖然這個方法堪稱無底線，但是肯定能發揮作用。然而，騰訊一直等到2018年初才重新向微視投入資源，2018年9月才通過微信向微視導流。

微視一直缺乏產品特色：既不像抖音那麼“潮”，又不像快手那麼“真”，還不像秒拍自帶明星網紅資源。微信的導流確實大幅提升了微視的MAU，但是DAU仍然極低——由此可見，大部分使用者都是被誘導安裝的，沒有什麼黏性。

從抖音的成功，以及位元組跳動強調的“APP工廠”“資料中臺”等戰略，我們可以清晰地看出，這家公司仍然在進行對百度經驗的全面揚棄，儘可能繼承百度的長處而彌補它的弱點：

百度的強項：重視技術、演算法導向、工程師文化；在資訊分發方面經驗豐富，對於佔據網際網路“流量”有天然的敏感性；在各個層級的使用者中都有深厚的基礎；廣告銷售能力極強，流量變現效率高。百度的弱點：不重視使用者體驗，新產品效率低下，內部交流不暢；幾乎完全無力涉足內容的創生環節；作者和MCN無法在其平臺上積累粉絲、實現流量“私有化”；毫無社交和娛樂方面的基因。

位元組跳動的目標當然是在繼承百度所有強項的同時，徹底修補它的所有弱點。現在看，它的進展不錯、進步很大。

至少在目前，我們更樂意稱呼位元組跳動為“百度的威力加強版”；至於今後某一天，它能不能如同很多人盼望的那樣取代騰訊甚至在全球挑戰Facebook，那就是另一個話題了。