最近，巨頭阿里巴巴的動作不斷。

3月10日支付寶宣佈，要從全球最大的數字支付平臺轉型成為全球最大的“數字生活開放平臺”。隨後不到一週，阿里又提出了“餓了麼口碑七大賦能商家”的策略。

仔細看來，此番阿里一系列動作的核心，是開始加大對本地生活業務的支援力度，尤其是憑藉高舉高打、先聲奪人的宣傳策略，讓人印象頗深。

那麼，阿里為何在此時重倉加持本地生活？又為何會提出減傭這樣的政策？

進入2020年，阿里迫不及待將本地生活組織架構進行了調整，並調任蟻金服CEO胡曉明成為阿里本地生活服務公司董事長，這也意味著支付寶與本地生活業務的聯動和打通將增多，本地生活業務也將成為阿里巴巴本年度的發力重點。

無論是組織架構調整，還是減佣金，阿里此番動作都像是在進行一場破釜沉舟式的豪賭，而背後很可能與其自身核心業務增速趨緩有關。據阿里近期釋出財報顯示，阿里巴巴第三財季營收1614.56億元，同比增長38%，繼上季度創下營收增速新低後，再次創下新低，且營收增長主要依靠新零售快速增長。

阿里營收放緩的很大部分緣由，在於傳統支柱業務營收增長的頹靡。統計兩項傳統支柱業務，即商戶服務營收增速(Costomer management)與佣金營收(Commission)兩項業務的增長(23%與16%)均遠低於總營收增速(38%)。

分別看兩項營收的增速。商戶服務營收增速方面，在連續兩季度該營收增速不斷下滑後，本季度這一指標再次出現下滑，為23%，低於上季度的25%和再前一季度的27%。這表明商戶在淘寶天貓平臺投入廣告營銷費用的意願並不太強烈。而與交易水平息息相關的佣金收入同比增速下滑更為嚴重，僅為16%，為歷史最低水平。這表明，阿里平臺的交易水平增長已經出現了一定瓶頸。

與此同時，近年來阿里核心業務在市場競爭中也面臨著越來越嚴峻挑戰：淘寶、天貓身後，似乎京東最近又很熱鬧，市場上又冒出了個拼多多。

雖然阿里依舊領先，但這種差距正在被逐步蠶食。

在3月2日京東集團釋出的2019全年財報中，淨利潤高達122億元，這是京東成立22年以來首次實現年度盈利。與此同時，在過去的2019年，拼多多GMV首次突破萬億元，年活躍使用者數已經接近6億，在單季使用者淨增方面，拼多多已經超過了阿里，可以說拼多多用了不到5年時間便完成了阿里14年的“小目標”。

無疑，阿里巴巴在激烈的市場競爭中，作為龍頭已經率先觸及天花板，營收增速開始下滑，在核心電商業務上同時面臨京東和拼多多夾擊，未來一段時間將面臨業務轉型的挑戰。這個時候急需尋找新的增長點，從而給資本市場講新的故事。而本地生活的一系列調整，以及通過降傭來吸引外界關注，正是起到了這一作用。

要給資本市場信心，無疑首先就要製造出聲響。阿里邀請胡曉明控局、調整組織架構、給商家減傭，背後似乎就是要傳達兩句話：我有錢、我有流量。但有一個略微尷尬的是，阿里一直都以有錢有流量著稱，但奇怪的是，這對本地生活領域似乎一直都沒有產生過決定性的作用。

本地生活服務是相對較重的業務，需要實實在在的投入才能確保運力充足以及豐富供給。減傭政策，對於阿里來說可能是一部大棋，因為他不缺錢。但對於餓了麼，則有點得不償失的味道，為其以後能否成為巨頭埋下一定的障礙。

如果真的要求餓了麼給所有商戶降低5%的佣金，這部分成本將會對阿里財報造成怎樣的影響，又是否是阿里所願意看到的，我們不妨簡單算一筆賬。

一般來說，佣金會佔到外賣整體收入的8成左右。在阿里公佈的2020財年第三季度(自然年2019年第四季度)財報顯示，阿里本地生活服務(餓了麼口碑)營收75.84億元，同比增長47%。按照佣金佔比8成計算，那麼餓了麼口碑單個季度的佣金收入會在60億元左右。

假設餓了麼向商家收取的佣金為20%，如果按其所稱在全國降低佣金3-5%，則相當於佣金收入直接減少了四分之一。如果在餓了麼75億營收基礎上，扣去減傭導致的損失15億元，那麼去年Q4單個季度餓了麼口碑營收也才60億元，環比上一個季度68.35億甚至還出現下降。

不僅如此，即便在不減傭的情況，餓了麼就已經拖累了阿里整體財報，2019財年第四季度財報及2019財年業績顯示，口碑餓了麼與大文娛虧損相當，成了業績的“沉重包袱”。減傭導致成本增加，無疑會進一步拖累阿里整體營收，讓本就增速放緩的財務資料更加難看。

而餓了麼在阿里生態中，將因為減傭難以擺脫一直被輸血續命的尷尬境地，更不要去談更大發展空間了。

因此，從阿里整體利益角度來看，餓了麼此次高調減傭很大可能只是一種宣傳策略，如果真的嚴格兌現，減傭所產生的資金成本無疑會加重阿里負擔；而如果不能兌現，就是為了吸引資本市場而做的宣傳“造勢”，無疑將會陷入“出爾反爾”的窘境。

這是一個很難破解的困局。最關鍵的，因為補貼而留住使用者和因為產品力留住使用者，很明顯是後者更為靠譜。減傭策略其實並不高明，如何提高產品力才是王道。

除了佣金，阿里本地生活今年主攻的最大利器是支付寶。支付寶定位改變後，王磊對外稱，“本地生活商家可以說是支付寶改版最大的受益者，餓了麼口碑流量會有顯著提升，但這只是第一步”。

確如王磊所言，在阿里下定決心調動阿里系的全部資源來打造本地生活服務後，其帶給餓了麼的不再單單是流量支撐，流量打通背後，很有可能是資料、產品、運營、配送的打通。這和阿里近些年來主推大文娛、搭建新零售的思路如出一轍。

不過當生態協同帶給餓了麼無限商業暢想的同時，一個多年前就橫亙在阿里面前的問題再次出現，處於流量末端的支付寶真的有輸出能力嗎？真的能夠盤活這麼大一個本地生活服務的攤子嗎？畢竟當年即使擁有阿里在移動端的兩大利刃支付寶和手機淘寶齊上陣，加上免佣金的“大旗”，口碑也終究敗落下來。

根源仍在於支付寶的工具屬性。這麼多年來，支付寶的使用者流量首屈一指，可使用者使用時長難以企及其它同等體量的產品，這是因為使用者進入支付寶更多的是單純滿足支付需求。現在阿里把整個本地生活服務搬到支付寶內，可只要這一需求起點和使用者習慣無法改變，就很難和外賣、酒旅、文娛、生鮮及配送的消費場景實現無縫連線。

歸根結底，這背後的商業邏輯很難成立。一般來講，正常的使用者習慣是遵循從消費需求產生到消費選擇再到最後消費交易的正向路徑，平臺往往也遵循著這種路徑前後打通。比如外賣，平臺先用鉅額補貼改變了消費選擇的習慣，才有能力鋪設自己的交易方式，形成完整的閉環。

而在阿里的本地生活服務場景中，想讓支付寶的末端流量驅動使用者向前端走，這實際上是反向的。我們看到除了支付場景衍生出的需求，近些年來支付寶試圖擺脫工具屬性的嘗試幾乎無一例外地受到了重挫。這次其產品定位的改變，與其說是阿里重新整合本地生活服務，還不如說是借餓了麼之力讓支付寶實現從工具到平臺突破。

所以說，如果阿里的這一步能夠成功，最大的受益者不是餓了麼，而是支付寶。只是從工具到平臺的轉型，時至今日好像也沒有成功案例。支付寶是強大工具屬性產品，這種強大造就了它，卻也是轉型最大的挑戰。

未來一年，阿里押寶本地生活服務，這對餓了麼來講既是支援，也是壓力。可支付寶的助力帶給餓了麼的並不一定是攻城略地的坦途，如若今年仍沒有實現市場份額的兌現，餓了麼的境況只會更加尷尬。

所以，我有錢，錢要有用；我有流量，流量要對口。當然，持久戰是少不了的，對使用者而言，持久戰沒什麼不好，還能薅薅羊毛。總而言之，阿里的本地生活策略，無異於舉起了一把雙刃劍，能否取得成效，需要慎之又慎。