“快遞8毛起。”3月，在義烏某個快遞黃牛群裡，有快遞公司喊出了八毛髮全國的價格。

價格戰在快遞行業已經持續了十多年，但最近兩年尤為慘烈。原因在於電商增速的持續下滑，增量空間的減少，必然會加劇存量的競爭。

尤其是2019年，在激烈的價格競爭下，全峰、國通等二線企業紛紛出局，而另一邊，中通、韻達年業務量相繼突破百億，行業集中化程度進一步提高，CR8已經達到86.4%。

但隨著行業集中度的提高，價格戰的效率將越來越低。這意味著價值迴歸的拐點臨近，提價是必然趨勢。

“野蠻廝殺一旦結束，意味著企業就要開始從單純的價格、運力的競爭，轉化為資訊化的競爭。”快遞100總經理雷中南認為，能否通過資訊化為使用者提供更好的服務，將成為下一階段競爭的關鍵。

快遞100總經理 雷中南

快遞100正是將資訊化作為基礎的第三方綜合快遞服務平臺。其創始團隊脫胎於金蝶，早在2010年就以快遞查詢切入快遞服務市場，近十年的深耕，積累了超1億的註冊使用者，平均日查詢量超2億次。

自2017年推出收寄件服務以來，已與德邦、京東快遞、圓通、順豐等10餘家主流快遞品牌達成合作，累計寄出8億包裹，成為國內覆蓋快遞品牌最多、服務型別最廣的寄件平臺。

在已經充分競爭的快遞行業，第三方平臺的機會、必然性，以及想象空間是什麼？在菜鳥“天網、地網、人網”的巨集大布局下，快遞100的空間和差異化在哪裡，何以突圍？整個快遞行業的格局將如何變化？

最近，在和快遞100總經理雷中南的一次深度交流中，我找到了快遞行業兩個新增長點：

第一，目前來自拼多多的快遞業務已經超過了全國的快遞總量的25%，電商渠道在離散化的趨勢上越走越遠，意味著阿里系外的電商快遞勢力在逐步擴大；

第二，非電商快遞雖然只佔快遞總量的20%多，但非電商件的價格和利潤空間遠高於電商快遞，而且非電商企業的物流資訊化市場完全空白，參考美國市場，非電商快遞未來發展潛力巨大。

除此之外，這家行業“隱形冠軍”在使用者價值、企業生命力等維度，也與我以往接觸過的大部分優秀消費企業有著強烈的共鳴。

“查快遞、寄快遞，上快遞100”，是快遞100的Slogan。正如這句Slogan，快遞100的業務也很簡明清晰：查快遞、寄快遞。但這看似簡單的兩件事情，快遞100卻花了近十年的時間來打磨和迭代。

（1）查快遞：一年做到日均1000萬PV的背後是什麼？

快遞100誕生的初衷是面向企業客戶，通過物流資訊化打通企業的上下游，但2010年前後，企業客戶還在熱衷於買ERP、套裝軟體，甚至開網店的層面，真正意識到要把供應鏈上下游資訊鏈路打通的極少。

“所以當時還沒有生存的土壤，企業客戶尚需時間發展，我們乾脆轉向個人，把它做成開放的資源撒出去。”雷中南說。

當時電商處於高速成長期，快遞資訊查詢還很不規範，商家、個人的需求都很迫切。就這樣，脫胎於金蝶的快遞100，流著企業服務的血，卻先在C端開出了花。

2011年，當時的快遞行業正處於業務量爆發期，快遞公司們忙於解決運力和效率的問題，對於線上業務並不感冒。旁人視如敝履，快遞100甘之如飴。在推出快遞100一年後，日均流量達到了1000萬PV的水平。

“這算是我們的第一桶金，也為我們後來的行業地位奠定了基礎。”回想起來，雷中南不無感慨地說道。

在2015年以前，快遞100一直很單純地專注於，如何把“查快遞”這一件事情做到極致。

基於這樣的發心，從使用者體驗到智慧單號識別、到快遞員大資料，快遞100都走在了行業前列。

“前面看著很簡單，就一個查詢框。當時很多人都覺得奇怪，為什麼你們能支撐這麼大的查詢量，因為我們在後臺做了大量的工作。”雷中南說。

（2）寄快遞：倒推使用者需求是戰略突破口

正式做寄件服務的想法是在2015年誕生的，當時快遞100意識到一個瓶頸：如果只是單純地做查快遞，快遞100無法實現自身價值。當時的想法很簡單：不要成為快遞公司的“旁觀者”，而是要成為物流服務協作的“參與者”。

雖然只有模糊的概念，但雷中南相信，送餐都能做出美團和餓了麼，快遞也一定可以做出一個平臺。

寄件服務作為戰略突破口就這樣被推上了日程，從查快遞到寄快遞，看似理所當然的過渡，卻並沒有想象的那麼順利：

第一，查快遞是事後，寄快遞是事先。有查快遞需求的人基本不需要寄快遞，從後往前做就意味著，你所有的使用者、資源都需要重新發掘。雷中南後來才意識到：“這就是一個全新的買賣。”

第二，做快遞平臺意味著既要有運力也要有客戶，這就是先有雞還是先有蛋的問題，可不只是做個入口這麼簡單。

這也是為什麼，從2015年到2017年，快遞100整整經歷了兩年的摸索期，才在收寄件業務上迎來爆發。

從查快遞到寄快遞，雖然一波三折，但也正是這種躬身入局的姿態，讓快遞100真正有機會得以觸碰到和解決很多行業內部的問題。

首先，重資產不必贅述。最開始做寄件服務的時候，快遞100就試過各種方法介入，其中留給雷中南印象最深的就是開門店。

最多的時候開了40家驛站，100多名快遞員入職，但最大的問題就是入不敷出。

對於快遞100而言，開門店不是一個邊際成本遞減的事情，“業務量越大，你需要的人越多，成本就越高，這個賬怎麼都算不攏。”

“重資產在快遞行業是非常恐怖的，往往是拖垮快遞公司的最後一根稻草，注意我是用‘恐怖’來形容。”雷中南強調。

第二，低價競爭。快遞行業有幾個明顯特徵：標準化程度高、個性化溢價空間小、規模經濟明顯等等，這些特徵決定了，價格戰是行業有效的出清方式。

美國快遞市場在經歷兩輪價格戰之後，CR3達到70%。中國也類似，雖然2019年價格下行趨勢趨緩，頭部格局也進一步明確，但整體仍處在降價的慣性之中。

價格戰之下，二線快遞的生存壓力在於：降價現金收益會出現問題，不降價訂單量會出現問題。

“今天的快遞行業是一個充分競爭的市場，需要通過競爭淘汰掉一部分落後產能，最終留下最有生命力的一批業務主體。”雷中南認為，最終的價格革命（合理化）和服務水平的提升是必然趨勢。

最難的是第三，供需錯配的問題。本質上是供需雙方對需求理解的不一致，使用者永遠希望有更多的選擇項，但承運商則希望所有的使用者都單極化地使用自身提供的服務，而不是去選擇其他供應商。

今天快遞的消費場景跟電商類似，雖然淘寶、京東、拼多多都在做綜合性電商，但供給上的差異讓三者在使用者端的互斥性並沒有那麼強。

快遞也是一樣，不同快遞公司的服務在一定程度上是互補的，這一點在非電商快遞領域尤其明顯。

這個問題一旦提出來，使用者和順豐之間就會產生無法彌合的認知偏差。

“如果除開電商企業，你會發現，今天所有的管理軟體，不管是ERP還是OA，少有把物流整合進去的，這說明大家還沒有辦法解決中間認知不一致的矛盾。”雷中南說。

這就是第三方快遞平臺存在的必然性。

如果有一個第三方平臺能通過大資料、資訊化和資源整合的手段，幫助企業平衡輕重資產、加速行業洗牌和價值迴歸、彌合需求錯配這三大行業問題，快遞公司自然也樂見其成。

因為很多事情，快遞公司自己做的效益並不高。雷中南舉了個例子：

如果一個企業想把倉庫物流資訊打通，理論上找一家快遞公司籤個協議，做個開發就可以了。

但實際會遇到很多問題，比如協議簽了，誰來做開發？光做介面的成本就是大部分企業一年的運費，後續還需要有人維護。這還不算企業端的機會成本，如果想換供應商還要從頭再來。

所以要進入企業內部，實現一個高效協同的體系，對於單個快遞公司來說，成本巨大，而且很難推動。但第三方平臺可以通過聚合需求來實現。

“在最開始合作的時候，很多快遞公司，以及我們自己都會有很多雜七雜八的想法，但一併到最後，我們發現企業的物流資訊化就是我們最根本的生存空間和未來的基礎。”雷中南說。

從需求的角度，第三方快遞平臺確實有很大的發展價值。但在探討為什麼是快遞100之前，還需要從競爭的角度回答另外一個問題：為什麼不是菜鳥？

雖然快遞100和菜鳥同屬第三方寄件平臺，模式上也都是在後端通過系統、資訊化整合運力，在前端提供寄件和查詢服務，但兩者在目標定位和立場上的差異，註定了菜鳥和快遞100會走向完全不同的終局。

首先，菜鳥的目標是什麼？2010年，淘寶“雙十一”超1000萬的快遞量，打了所有快遞公司一個措手不及。此後兩年，雙十一 “爆倉”的不斷重演，讓馬雲意識到，物流已經成為淘寶最大的短板。

而當時京東給阿里最大的壓迫感也正在於物流，在這樣的背景下，“菜鳥”應運而生。按照馬雲最初的構想，菜鳥的野心是要成為整個中國物流的基礎設施。

但實際情況是，菜鳥從“天網、地網、人網”到“一橫兩縱”的強勢佈局，越做越像一個單極化的超級快遞公司。原因不難理解，因為菜鳥誕生的使命在於解決阿里的問題，而不是解決快遞公司的問題。

本質上是阿里和快遞公司在訴求上的偏差，也正是這種偏差造成了菜鳥和順豐之間的裂痕。後端對於資料的掌控和前端菜鳥驛站的擴張，無形之中切斷了快遞公司的“五感”。

正如申通在招股書風險提示中提到的：“和菜鳥的合作可能會使其提升成本、削弱與終端客戶的連線，甚至打破以往的商業模式。”這也是通達系對菜鳥的感情一直都很複雜的原因。

第二，菜鳥的立場。菜鳥在淘系電商快遞的話語權毋庸置疑，但在阿里系外，立場問題已經是菜鳥擴張的最大障礙。

這種障礙一方面體現在快遞品牌端，菜鳥在面對郵政、順豐、京東時，一直都是非常曖昧的態度；另一方面體現在使用者端，個人和小企業倒是無所謂，但任何一家中大型公司，在面對菜鳥時，都不得不權衡把使用者資料暴露給阿里的利弊。

相比之下，快遞100的差異在於：

首先，不存在任何的立場和包袱。快遞100的定位就是解決快遞公司和使用者，尤其是企業使用者的連線問題。雖然表面上跟菜鳥一樣，都是做物流快遞行業的資訊化和智慧化，但路徑完全不同。

“國家新基建是大勢所趨，我們想做的是一個物流資訊服務樞紐，連線所有快遞公司到所有使用者的聯結器。”

雷中南還表示，快遞100雖然一直在做大資料，但為了保持中性的立場，減少模式的侵略性，但凡涉及到個人隱私的資料從來不碰。“個人隱私對我們來說不是資產，而是非常危險的負債。”

第二，快遞100繼承了金蝶過去20多年的技術沉澱和企業使用者的服務經驗，在技術和B端使用者的理解上，也並不會弱於菜鳥。

在雷中南看來，2B領域的場景應用和服務尤為重要。

2C的服務可以塑造品牌，但真正能夠創造經濟價值的是B端客戶。雖然菜鳥裹裹通過電商快遞積累了大量的C端使用者，但2C的玩法解決不了2B的問題。

總結而言，在第三方市場中，菜鳥因為定位和立場的問題，在阿里系外並無太多優勢可言。因此而空出來的兩塊市場：非電商快遞和阿里系外的電商快遞，將成為快遞100天然的根據地。

甚至到最後，快遞100和菜鳥會以合作的形式走到一起。因為按照目前的路徑，菜鳥的角色在未來更有可能會發展成，一個資訊化和電商屬性極強的超級快遞公司。

（1）快遞100的天然基因

今天，快遞100能得到幾乎所有一線快遞品牌的認可，成為發展最快的快遞資訊服務平臺，還跟它的兩點基因有關：

一是技術導向。快遞100的創始團隊全部來自金蝶，受金蝶早期的創新和技術氛圍影響，“我們這一撥人出來的時候，都非常技術導向。”雷中南舉了一個案例：

2013年，是快遞行業增長的鼎盛期，增長率達到61.6%，一線快遞從業人員的數量也隨之暴增，基於快遞員的增值和資訊業務呼之欲出。

當時所有人都想知道：中國有多少快遞員？他們在哪？工作範圍是什麼？但這些資訊如何收整合為行業難題。

因為當時快遞行業的管理還很混亂，快遞員沒有直接跟快遞公司籤合同，所以快遞公司官方都不知道自己有多少快遞員。

但快遞100通過一年多的資料探勘、大資料分析做到了。“當時我們總結出來，全國大概有300多萬的快遞員，並且拿到了其中六七十萬快遞員的收派範圍。” 雷中南說。

今天快遞100平臺上每天有8萬多活躍的快遞員收件，最早就是通過那一批大資料啟用過來的。

二是使用者視角。“幫助顧客成功”是金蝶最早的Slogan，也是雷中南最認可的價值觀。

在金蝶曾經的網際網路專案中，“當時花了大把的人力，以為只要把軟體做了就叫平臺，結果使用者根本不認。所以後來做快遞100，老老實實服務使用者，使用者能知道快遞100，這個平臺才叫成功了。”

做第三方快遞平臺，幾乎必然要站在快遞公司的角度去思考問題。但雷中南認為，光有快遞公司的視角還不夠。“過去我們之所以能抓住很多機會，都是站在使用者側的結果。只有獲得了使用者的認可，才會讓你生存下來。”

（2）在物流行業，破壞式創新玩不轉

基於對使用者側的長期關注，快遞100下一步的重點是為使用者側分場景地開發和適配不同的端。

“過去我覺得寄件就是一件事情，但其實使用者的寄件場景千奇百怪，你很難用一個應用去滿足所有寄件人的需求。”雷中南認為，場景的細分是必然趨勢。

但分場景適配並沒有那麼簡單，前提需要理解不同場景使用者的核心需求。

“企業端商務件的核心訴求是什麼？是開發票，因為要報銷，你沒有發票說得再天花亂墜也沒有用；電商的核心訴求又不一樣，它不要什麼時效、服務，只希望你足夠便宜；個人使用者的特點是對價格不敏感，因為你一年才寄兩三票，甚至連快遞的價格是多少都不知道。”

說到使用者需求，雷中南如數家珍，因為每一點都是辛辛苦苦從一線實踐積累下來的。

這樣的積累也正是快遞100面對未來變數最大的底氣。隨著快遞行業的逐漸成熟，來自各行各業的入局者對於第三方市場表現出濃厚的興趣，包括拼多多、騰訊、小米等網際網路巨頭。

但在雷中南看來，物流行業跟網際網路行業最大的區別就在於，最終要通過人來實現交付，破壞式創新很難玩得轉，只有通過價值創造才能立於不敗之地。

“我們其實一直比較剋制，沒有特別激進地去成長。因為如果你要若干年後，做成行業基石級別的平臺，就一定要足夠穩健，而不是遇到一次金融風暴、瘟疫就沒了。”

在雷中南看來，物流行業還是需要長時間的實踐積累，剩者為王。

快遞100憑藉過去十年的厚積薄發，成為國內覆蓋快遞品牌最多、服務型別最廣的寄件平臺之後，已經向行業基石的目標邁出了重要的一步。

在中國提出“新基建”的大背景下，快遞100無疑又一次走到了行業前列。