不僅如此,美團還表示:
從2020年1月20日到3月18日,美團已經累計招聘了33.6萬名騎手!
01
團購業務:
從死人堆裡爬出來
風口重要嗎?
答案是:重要也不重要。因為,美團的發展經歷很好的詮釋了這一點!
時間回溯至2010年。
在經歷了兩次不算完美的創業後,王興瞄上了“團購”這一全新領域。為什麼涉足團購?主要有兩個原因。
第一、成立不足1年的Groupon,就獲得了3000萬美金的風險投資,並且被媒體稱之為“矽谷的明日之星”;第二、隨著智慧手機和4G網路的發展,網際網路營銷將從PC端轉移到移動端,傳統的入口網站的流量將讓渡於搜尋引擎。
那麼,怎麼賺錢呢?
王興認為,通過平臺將商家的廣告開銷節省下來,便足以支撐起平臺的利潤!於是,抱著樸素的初衷,王興重新召集起飯否網的一眾夥伴,開始了新的創業之路。
2010年3月,美團網正式成立。
但是,就連王興也沒有想到的是,在隨後不到12個月的時間裡,全國相繼出現了近6000家團購網站。這就意味著,儘管美團率先發現了團購網站的風口,但是由於競爭對手來的太快,並不能建立起任何的先發優勢。
因為,你的競爭對手不僅會全盤抄襲你的商業模式,而且還會憑藉資本的優勢,在補貼、人才上實現精準打擊。
這注定是一場“千里挑一”的存活遊戲,註定了美團需要從死人堆裡爬出來!
當然,美團的成功還有一個前提條件,無論是“團購業務”還是後面的“外賣業務”,亦或者是以吃喝玩樂為中心的“本地生活服務”業務,他們都有一個共同點,那就是各自的市場容量足夠的大。
用一句比較時髦的話說,就是“水大魚大”!
02
憑藉強大地推能力
為美團構建起核心競爭力
不妨思考這樣一個問題:
究竟採用什麼手段,能夠迅速打敗競爭對手,在激烈的市場下脫穎而出呢?
答案是,價格戰!
在當年的“千團大戰”中,各大團購平臺紛紛採用的也是這種簡單粗暴的方式。
不過,當時的美團在經歷了兩輪融資後,儘管賬上躺著足夠的資金,卻始終沒有加入到這場大規模的“燒錢大戰”中去。
那麼,美團在幹什麼呢?
用打造了美團鐵軍於嘉偉的話說:
“2012年美團其實只做了一件事,那就是“狂拜訪,狂上單”!
簡單的說,就是在競爭對手瘋狂砸錢投廣告買使用者的時候,美團的全部重心放在拜訪和維護商家客戶的事情上。據說,當時的考核是,如果連續三天每天拜訪不足3家的話,該名員工就會被開除。
正是靠著這種手段,美團抓住了最為優質的商家資源,並且與之建立起了良好的關係!
轉折點也發生在2012年。
這一年,團購市場發生了兩件大事。
第一、成立僅一年半時間,累計融資額1.66億美元的拉手網衝刺納斯達克失敗,引發了投資人的集體恐慌,團購網站的投資熱潮迅速冷卻;第二、團購網站的鼻祖Groupon股價接連下挫,從昔日的明星公司逐漸淪為了垃圾公司。
結果就導致,大量團購網站要麼倒閉破產,要麼放棄補貼收縮規模!
於是,美團便一躍而成了團購領域的老大。
再後來,無論是涉足外賣領域,還是酒旅、電影票,強大的地推能力一直都是美團核心競爭力的體現!
正是靠著這種“我命由我不由天”的成功經驗,美團越來越重視人才的建設。
“未來十年,我們要追求更大概率、更大面積的內部人才成長,打造一個高品質的‘人才蓄水池’!”
為下一個十年的組織和制度保障提供人才梯隊!
03
基於“吃得更好、活得更好”理念
不斷拓展品牌護城河
眾所周知,美團對標的公司就是亞馬遜。
不過,很多人好奇,究竟是因為亞馬遜賺錢能力強,還是因為其市值高?
都不是!
一方面,亞馬遜的無界擴張,業務版圖永遠沒有終點;另一方面,亞馬遜推崇“永遠活在第一天”的理念,強調始終堅守創業的初心,讓企業不斷保持活力。
不過,與亞馬遜不同,美團的商業跨界都有一個核心理念,那就是讓使用者“吃得更好、活得更好”!
2012年底,美團拿出10億元預算開始拓展新業務。
隨後 ,美團進入到了外賣領域。
儘管在外界看來,送外賣被視為低毛利、高投入的領域,但是美團卻堅持投入,哪怕公司因此陷入鉅額虧損當中。
為什麼要做外賣呢?
一方面,外賣業務與以吃喝玩樂為中心的本地生活服務相補充;另一方面,外賣業務能夠更好的為消費者帶去滿意度,符合“活得更好、吃得更好”的理念。
同樣基於這樣的邏輯,美團還先後進入到了打車、單車、金融和生鮮領域。
在我看來,如果說美團在團購業務中脫穎而出,靠的是戰略的部署能力和“人定勝天”的地推能力,那麼隨後的跨界則是在“人、財、科技”多種因素作用下的結果。
最終構建起了美團的品牌護城河!
04
結語
歷史有時候就是這麼充滿了戲劇性,昔日美團模仿的物件Groupon,現在市值僅剩下3.2億美元,不到美團的百分之一。
也就是說,美團既是跟隨者,但同時也是開創者!
十年過去,美團已經成長為僅次於阿里和騰訊的網際網路巨頭;下一個十年,我們也有理由相信,美團能夠成為能夠新的萬億市值企業。
畢竟,美團所涉足的每一個行業,都水大魚大!