不僅如此，美團還表示：
從2020年1月20日到3月18日，美團已經累計招聘了33.6萬名騎手！
01
團購業務：
從死人堆裡爬出來
風口重要嗎？
答案是：重要也不重要。因為，美團的發展經歷很好的詮釋了這一點！
時間回溯至2010年。
在經歷了兩次不算完美的創業後，王興瞄上了“團購”這一全新領域。為什麼涉足團購？主要有兩個原因。
第一、成立不足1年的Groupon，就獲得了3000萬美金的風險投資，並且被媒體稱之為“矽谷的明日之星”；第二、隨著智慧手機和4G網路的發展，網際網路營銷將從PC端轉移到移動端，傳統的入口網站的流量將讓渡於搜尋引擎。
那麼，怎麼賺錢呢？
王興認為，通過平臺將商家的廣告開銷節省下來，便足以支撐起平臺的利潤！於是，抱著樸素的初衷，王興重新召集起飯否網的一眾夥伴，開始了新的創業之路。
2010年3月，美團網正式成立。
但是，就連王興也沒有想到的是，在隨後不到12個月的時間裡，全國相繼出現了近6000家團購網站。這就意味著，儘管美團率先發現了團購網站的風口，但是由於競爭對手來的太快，並不能建立起任何的先發優勢。
因為，你的競爭對手不僅會全盤抄襲你的商業模式，而且還會憑藉資本的優勢，在補貼、人才上實現精準打擊。
這注定是一場“千里挑一”的存活遊戲，註定了美團需要從死人堆裡爬出來！
當然，美團的成功還有一個前提條件，無論是“團購業務”還是後面的“外賣業務”，亦或者是以吃喝玩樂為中心的“本地生活服務”業務，他們都有一個共同點，那就是各自的市場容量足夠的大。
用一句比較時髦的話說，就是“水大魚大”！
02
憑藉強大地推能力
為美團構建起核心競爭力
不妨思考這樣一個問題：
究竟採用什麼手段，能夠迅速打敗競爭對手，在激烈的市場下脫穎而出呢？
答案是，價格戰！
在當年的“千團大戰”中，各大團購平臺紛紛採用的也是這種簡單粗暴的方式。
不過，當時的美團在經歷了兩輪融資後，儘管賬上躺著足夠的資金，卻始終沒有加入到這場大規模的“燒錢大戰”中去。
那麼，美團在幹什麼呢？
用打造了美團鐵軍於嘉偉的話說：
“2012年美團其實只做了一件事，那就是“狂拜訪，狂上單”！
簡單的說，就是在競爭對手瘋狂砸錢投廣告買使用者的時候，美團的全部重心放在拜訪和維護商家客戶的事情上。據說，當時的考核是，如果連續三天每天拜訪不足3家的話，該名員工就會被開除。
正是靠著這種手段，美團抓住了最為優質的商家資源，並且與之建立起了良好的關係！
轉折點也發生在2012年。
這一年，團購市場發生了兩件大事。
第一、成立僅一年半時間，累計融資額1.66億美元的拉手網衝刺納斯達克失敗，引發了投資人的集體恐慌，團購網站的投資熱潮迅速冷卻；第二、團購網站的鼻祖Groupon股價接連下挫，從昔日的明星公司逐漸淪為了垃圾公司。
結果就導致，大量團購網站要麼倒閉破產，要麼放棄補貼收縮規模！
於是，美團便一躍而成了團購領域的老大。
再後來，無論是涉足外賣領域，還是酒旅、電影票，強大的地推能力一直都是美團核心競爭力的體現！
正是靠著這種“我命由我不由天”的成功經驗，美團越來越重視人才的建設。
“未來十年，我們要追求更大概率、更大面積的內部人才成長，打造一個高品質的‘人才蓄水池’！”
為下一個十年的組織和制度保障提供人才梯隊！
03
基於“吃得更好、活得更好”理念
不斷拓展品牌護城河
眾所周知，美團對標的公司就是亞馬遜。
不過，很多人好奇，究竟是因為亞馬遜賺錢能力強，還是因為其市值高？
都不是！
一方面，亞馬遜的無界擴張，業務版圖永遠沒有終點；另一方面，亞馬遜推崇“永遠活在第一天”的理念，強調始終堅守創業的初心，讓企業不斷保持活力。
不過，與亞馬遜不同，美團的商業跨界都有一個核心理念，那就是讓使用者“吃得更好、活得更好”！
2012年底，美團拿出10億元預算開始拓展新業務。
隨後 ，美團進入到了外賣領域。
儘管在外界看來，送外賣被視為低毛利、高投入的領域，但是美團卻堅持投入，哪怕公司因此陷入鉅額虧損當中。
為什麼要做外賣呢？
一方面，外賣業務與以吃喝玩樂為中心的本地生活服務相補充；另一方面，外賣業務能夠更好的為消費者帶去滿意度，符合“活得更好、吃得更好”的理念。
同樣基於這樣的邏輯，美團還先後進入到了打車、單車、金融和生鮮領域。
在我看來，如果說美團在團購業務中脫穎而出，靠的是戰略的部署能力和“人定勝天”的地推能力，那麼隨後的跨界則是在“人、財、科技”多種因素作用下的結果。
最終構建起了美團的品牌護城河！
04
結語
歷史有時候就是這麼充滿了戲劇性，昔日美團模仿的物件Groupon，現在市值僅剩下3.2億美元，不到美團的百分之一。
也就是說，美團既是跟隨者，但同時也是開創者！
十年過去，美團已經成長為僅次於阿里和騰訊的網際網路巨頭；下一個十年，我們也有理由相信，美團能夠成為能夠新的萬億市值企業。
畢竟，美團所涉足的每一個行業，都水大魚大！