回顧微信的演化歷史，張小龍將自己獨特的移動網際網路產品思維融入其中，包括了其產品經理的素養，產品設計原則、定位與方法論等等。今天我們就一起來學習張小龍牛逼的產品思維。

移動網際網路產品的方法論

手機作為一種聯絡工具，天然決定了移動網際網路的主要服務物件是人群而非個人。移動網際網路產品經理的主要任務是服務人群，主要工作是研究人類群落的行為模式。用產品為人群提供服務，並且要預判人群捲入之後行為模式的變化。

早期人類是村落人群模式，產品經理曾經是村落裡的鐵匠，他認識每個村民，每個村民也認識他。而在今天，產品經理完全退居幕後，他不可能認識每一個使用者，使用者甚至不知道這個人的存在。

因此，產品經理在方法論上存在著各種選擇：他可以提供某種基於熟人群落的舊式服務，以增進熟人群落的情感為產品目的;他也可以提供某種基於大數人群的新式基礎服務，以便於人們彼此認識，協調工作，從自利為基礎的無序活動中自組織處有序活動;或者，他也可以提供某種中間型別的產品，幫助人們平滑度過兩種人群模式，減少由於變化而產生的陣痛。

但是，產品經理的主流應該是服務於未來。先於人眾接觸新技術新知識，並把這種認知轉化為產品，利用產品提供現代人類社會中的各種人群。盡一切可能，降低學習成本，利用人類的本能設計產品，使得人群得以順利“滑入”新的產品使用場景。

移動網際網路產品設計的原則

1、絕不考慮Web形態，一切考慮都基於APP。

2、產品優先順序：

有趣高於功能，產品必須有趣，必須Cool，才可能形成傳播和口碑；

功能高於互動，明確的功能滿足明確的需求，使用者不會在意炫酷互動效果；

互動高於UI。便捷、快速的互動設計為先，圍繞具體功能實現UI，而非有優質UI方案為此專門設立一個功能。

3、聚焦：一個APP只做一件事情，一個大而全的APP意味著全面的平庸。

4、永遠一維化：讓使用者在一個維度裡解決具體的問題，Twitter的Timeline就是一個好的範例。而類似Facebook、Path那樣的滑出式選單則是一個災難，因為這使得產品擁有兩個維度，加大了使用者理解的困難。

5、保持主幹清晰，枝幹適度。產品的主要功能架構是產品的骨骼，它應該儘量保持簡單、明了，不可以輕易變更，讓使用者無所適從。次要功能豐富主幹，不可以喧賓奪主，儘量隱藏起來，而不要放在一級頁面。

6、不要讓使用者選擇。同一個頁面之內，有多個入口;同一個功能，有多個實現方式;同一個介面，有多個展示方式。這對於使用者來說是一種痛苦而非享受，因為他們只會因此而感覺到困惑和恐懼。使用者寧可採取重複操作漫長而固定的操作路徑，也不願意使用多變的快捷方式。

7、隱藏技術，永遠展現簡單的、人性化的、符合人類直覺的介面。開發不可以為了炫技而展示功能，產品不可以為了炫耀而功能堆砌。

8、拒絕個性化。除了依靠設計特色而立身的APP，換膚一類的個性化設計，除了讓產品經理幻覺自己做了許多工作而自我滿足之外，沒有任何價值。它只能證明產品經理對自己的產品不自信，因為自信的產品經理憑藉預設面板就可以滿足使用者。延伸開去，一個好的產品，其功能應該滿足全球使用者需求，無需為地區做特別定製化。

9、產品一定程度上是為了滿足人性中的貪嗔痴，這是使用者的痛點。能把握住之後，產品經理應該超越其上，用產品幫助人們得以解脫。

10、想清楚自己究竟要做什麼，不去迎合上司，不去討好使用者，不去取悅自己。

11、分類！分類！分類！這是產品經理在確定產品主要功能構架之後，唯一應該為使用者做的事情。分類無助於降低產品使用的難度，但是可以幫助使用者認知產品和周邊的世界。

12、永遠圍繞功能而做設計，永遠不要倒過來做這件事情。

13、一個產品的基本功能不受使用者認可，做加法也無濟於事。

14、想不清楚一個功能點之前，寧可不做。

15、千萬不要讓使用者在產品裡“管理”什麼。

如何做產品定位和個性化？

很多時候產品經理做了一個功能，而不是做一個定位。我把它總結以後，功能是做需求，定位是做一種心理訴求，也就是說定位是更底層的一些心理供給。

通常來說我們做軟體，一個網頁，此版本功能更新，1、2、3、4、5，然後儘可能把一些技術指標羅列在上面，告訴使用者我們這個效能又增強了，格式又多了，下載的速度又從每秒鐘多少K提升到多少K了。

我們總是把使用者當作技術專家、機器人看待，但是使用者要的不是這個東西。所以在我們的產品裡面，我們一直要堅持的一個原則是——儘可能不要把技術指標暴露給使用者，我們會禁止顯示正在下載，每秒鐘多少K的這些數字，“下載”兩個字樣儘可能不顯示。

同樣的，我們在做更新的時候，為什麼要做一個新功能介紹？使用者真的對你的功能、特性感興趣嗎？雖然這是大家的日常工作，但使用者不需要。使用者要的不是了解你的引數、特性、技術指標這些東西，使用者要的是你給他提供了什麼新的體驗。

有的時候，我們程式裡面肯定是有bug的。當我們產品做得很好的時候，我就容忍這種bug。有bug也是人性的體現，否則的話，測試無法通過，作用發揮不了。

我們引用老喬的一句話：產品是技術和藝術的結合，或者產品是技術和人文的結合，都可以這樣說。這一句話說得非常容易，但是你怎麼樣在你的產品裡去包含這種人文或者藝術的成分？這是挺不容易的。

因此，這對於一個產品經理來說，需要提高自身修養的一個方向，在技術之外的人文方面有一些自己的認識。

這裡再提供一個觀點：我們只做一件事情，一個產品只能有一個定位，或者有一個主線功能。

我們經常會想到我們要做一個東西，這個東西會提供兩個功能服務給使用者，然後我們就在螢幕上放兩個按鈕，這個按鈕是A，這個按鈕是B，我們甚至已經預估到了第一個按鈕會有60%的人點，第二個會有40%的人點。這樣的介面，我相信在我們的產品裡面非常多，但這是不好的。

對於一個windows頁面或者一個客戶端的頁面，我們儘可能在一個介面裡只有一個主要的按鈕，這個按鈕非常顯眼。使用者到這裡基本上不用思考，點這個按鈕就行了。如果一個介面裡面並排著兩個或者更多的按鈕，這說明有問題。

從這個角度來說，大家可以回去檢查一下我們有多少的介面裡並排著有兩個以上按鈕的，這都是有問題的。這意味著這個介面以後有一個分叉路口，使用者需要思考才知道他下一步該做什麼，我們沒有給他任何暗示，就是這樣子。

我們會經常問自己一個問題，如果你這個版本做了10個功能的替換，你想一下10個功能都上線以後，它們各自對使用者帶來的幫助有多大？如果你真的想這個問題，你會發現其實你做其中兩個功能就夠了。

你做其它8個功能的同時，讓他們放假去旅遊真的會更好一些，也就是說我們做了很多事情是浪費了，這裡就提到了一個“基架”的重要性。

做開發的同志都知道，我們加的東西越多，將來維護的麻煩就越大，而且你還去不掉，哪怕只有很少的使用者在用，你就去不掉，這挺可怕的。

所以有的時候，我們的產品經理經常是在做壞事，不是做好事，因為他拼命引入新的功能進來，後面反正又不用自己寫程式碼就不管，就把開發的累死了。運維的也很累，因為東西越來越多以後，帶來的問題也越來越多。

後來我對待我們的產品經理，方法很簡單，我對你所有的提議不說“不”，一般是不會錯的，因為這個錯的概率只有0.01%，0.1%那麼大。但是如果我任何一次說“可以”，錯的概率非常大，往往超過80%可能是錯的。

單從概率上來說，真的是這麼一回事情。因為我們要冒出一個想法來，太容易了；但是我們要知道這個東西是一個正確的想法，就太難了。我們開一下午頭腦風暴的會議就可以冒出無數的想法。

使用者體驗的產品思路——傻瓜心態

當我們研究不到使用者需求時，我們就會說只要讓我們自己用得爽，這個是比較容易做到的一點。怎麼樣讓使用者用得爽呢？如果光憑一些體驗的話，其實是有一個比較簡單的方法：把自己當作一個傻瓜來用產品。

把自己當作傻瓜，這個挺難的。據我所知，喬布斯也是用這個方法，而且他這方面的功力特別強，他能瞬間把自己變成一個傻瓜。我就不行，我要經過5-10分鐘的醞釀才能進入到這個狀況，這是非常難的一個功力。

我觀察公司裡面有一個人也很厲害，就是Pony（馬化騰），他大概能在1分鐘的時間內醞釀成功。但是我發現我們的產品經理經常花了3天還達不到一個傻瓜的狀態，所以他們總是太專家了。你要知道我們有上億的使用者，他沒有這麼多的背景，他們用這個東西只是第一眼的感覺或者用一次，一兩分鐘的體驗就決定了。

什麼是一個“傻瓜化”的過程？把你自己當傻瓜的過程是說你要放下你腦袋裡面所有裝下的事。這個時候你就想你就是一個初級、什麼都不懂的使用者，使用這個產品，這個非常難做到。

如果做不到，你就拉一個使用者過來，你看著他用。當我們進入到一個很傻瓜的狀態，進入到這裡的時候，你會問自己問題，我現在幹什麼？我為什麼要進來？我進來想完成什麼？

有時候我們做了很多東西，對使用者來說不是他需要的，我們完全做偏了。如果你能夠真的讓自己進入一個初級使用者的狀態，並且進來感受一下，你能感受到那種初級使用者的心態，你就能看到這裡面的問題所在。

4種產品思維打造一個產品

第一，用完就走。

用完就走，其實是Google的一個哲學，但是我們很多產品的考核指標是使用者在這裡停留的時長有多少。這是一個選擇，你是選擇給使用者自由一些，還是把他拉到這裡。我們的選擇是用完就走，而不是一定要讓他黏在這裡，因為他下次還會回來。

我們也要鼓勵一種外掛化的思路，這個看起來很技術化，但是對外掛的架構也是這樣子的。如果是外掛化的，核心的技術規則就要非常簡單，而不是一開始就做一個很複雜的產品出來。好的技術人員都會有這種思維，我覺得好的產品也應該有這種思維。

很多產品設計一開始就用拉動手段，這是不好的。為什麼不好呢？因為一個產品之初是要去檢驗有沒有生命力，你剛做出來就通過拉動手段，拉動了100萬用戶進來，你就把一個沒有生命力的場景裝得像有生命力一樣的，最後誤導了大家，後期又投入了很多精力、財力繼續做。而且你會把那些事實又掩蓋了，本來做得不好的人都以為這樣是挺對的。

所以當我們做了第一版出來的時候，這個時候應該做的事情是放一部分使用者進來，比如10萬用戶，看看這10萬用戶能不能產生一個自然的增長，是不是會有一些使用者口碑、有些使用者示範的傳播。這個才是體現你這個產品是不是好產品，是否有生命力的一個表徵。

第二，打通、整合，這是大公司經常喜歡提的一個東西。

如果我們不能在一個點上把兩個普通的產品整合起來，並不會讓它加分，可能是減分的。這裡鼓勵的是我們在某一個點上取得突破，使用者會因為這一個亮點而來用，而不是說你有兩個、三個平庸的點來用，這個沒有意義。

第三，不把跟隨當做一種策略。

當你面對這樣的情況時，會怎麼選擇？

我的觀點是：要儘可能站得比別人更高一些，而不是把跟隨當作一種策略。

所謂站得更高一些，就是不要在乎這種一時的得失，這個功能再好，但它不是一個扭轉戰局的決定性東西，那我寧願不去做它也沒有關係。我可以去想新的辦法來做，否則的話你在氣勢上就會輸給別人。

當然，最後你要承認它是一個好功能，但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西。如我們首先做了匯入技能，對方就很被動，他們不知道該做還是不做。

第四，任何規劃都跟不上變化。

一個產品如果有半年或者一年的規劃，那可能是有問題的。如果你跟我說，下一個版本能做什麼？我會告訴你我不知道，因為下一個版本我可能知道，但是下下個版本我真的不知道。我從來不做超過一個版本的規劃。

那你會很奇怪，這樣做不會忘掉嗎？我們會把一些可能忘掉的東西都砍掉，每做一個事情我們會很保守。從頭一個版本到現在看起來，我會認為從結果來看這個版本規劃的非常有序，但其實它是沒有規劃的。

沒有規劃很重要的一個原因是，這個市場變化實在是太快了，你的任何規劃都是跟不上這種變化的。我們好幾個功能點都起了轉折性的作用，但是這個轉折性作用點都是在做之前一個星期左右的時間才做出來的。

這經常給人一個感受：三個月的時間是充滿危機感的。你必須在這三個月的時間裡面去積累這種感知，到了三個月之後你會說，我經過這三個月的積累我有什麼想法，那個時候做出決定才是比較好的。

什麼是活躍使用者？儘可能給自己的產品定一個嚴格的標準。

微信沒有引入狀態等，這點包括很多公司內部的同事都在經常問我們，這是不是使用者需求，當然是使用者需求。為什麼不做？因為我們覺得不能使用者要什麼就給他什麼，要變個花樣給他，使用者要的不一定是對的。

這種需求挺多的，但是我想表達的是如果我們針對需求一個人去滿足，你可能獲取了這部分使用者，但是得罪了另外一部分使用者。我自己就挺不喜歡把我的已讀狀態暴露給別人，你想這樣的話，如果你的上級找你，你看了然後你又不回，就很麻煩。

我們要給人撒謊的機會，我們說人性是什麼？給他撒謊的機會，說我沒有看到。你看簡訊不太準確，我們經常會說，你那個簡訊丟了，我們沒有看到。如果我們把人都像機器一樣約束起來不一定是好事。

所以這也是一種態度。其實這是考驗產品經理水準的東西，因為我滿足需求很容易，但是你怎麼找到理由拒絕它，或者說找到什麼方式實現它，這個非常難。

最後，我所說的都是錯的。這是我在微博裡面的簽名。這個是為了告訴大家，我今天說的大家不要當作一個正確的東西，事實上只是一家之言，大家可以想辦法找到證據推翻它。

因為教條是沒有意義的，我平時也不大喜歡到處分享東西，因為分享的效果不一定是最好的。相反每個人自己體會到的東西才是自己的，就像我們要解釋“什麼是光”這個問題。

如果一個人生下來就是瞎子，你跟他解釋一輩子什麼是光，他也不會知道。除非他睜開眼睛看了一次，不用解釋他也知道了。否則什麼是光這個問題，對於一個瞎子而言是解釋不清楚的，不管你用多少的語言都解釋不清楚。

我覺得對於產品的思考和體驗也是這樣子的。

移動網際網路產品經理的素養

1、敏銳感知潮流變化

移動網際網路產品會從相對匱乏時代進入相對富足時代，使用者可以選擇的產品會隨時日流逝而日漸增加，產品終將成為一種時尚業。產品經理若是沉溺於各種新鮮玩意兒之中，追逐新奇，很可能錯過真實的時代潮流，無法把握人群的真實需求。

2、放棄理性思維

移動網際網路的最大特點是變化極快，傳統的分析使用者，調研市場，制定產品三年規劃，在新的時代裡已經落伍。人類群落本身也在遷移演變，產品經理更應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，把握使用者需求。產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年。

3、海量的實踐

儘管移動網際網路方興未艾，沒有任何人可以自稱是領域內的專家。但是，這不意味著存在天降天才的可能。《異類》中提出的一萬小時定律，同樣適用於產品經理。他們需要超過千次的產品實踐，才能稱得上是了解產品設計，擁有解決問題的能力。

4、博而不專的積累

美術、音樂、閱讀、攝影、旅遊等等文藝行為貌似不能直接轉化為生產力，但是合格的產品經理需要廣博的知識儲備，以此才能了解和認識大數量的人群，理解時代的審美，讓自己的所思所感符合普通使用者的思維正規化。以此為基礎，設計的產品才不會脫離人群。

5、負責的態度

擁有合適的方法論和合適的素養，成功的產品經理還應該有對自己和產品負責的態度，唯其如此，產品經理才能足夠偏執，清楚地知道自己究竟要做什麼，抵擋住來自上級和績效考核的壓力，按照自己的意志不變形、不妥協地執行產品策劃。

誠然，打造一款有價值的產品是每個產品人至深的追求，但其實，通過產品改變世界，才是每個產品人的信仰。張小龍如是。

企業家們，你應該有聽說過真格基金的徐小平吧，他為什麼投資大學生的專案，而咱們為什麼拿不到融資呢，差到哪裡？

他們的專案不如你，他們管理能力不如您，成功失敗的經驗不如您，都不如您；

他們沒有經歷過成功失敗，他們就是拿資本的能力比你強；

咱們的思維和投資人為什麼總是不同頻，好專案融資為啥這麼難？

如果想解決，就需要學習資本思維，就需要掌握高效融資整體解決方案！通過資本來讓企業更值錢，從而做大、做強！！

9位導師之一：前海梧桐併購基金董事長謝聞慄(投資過優客工場、脈脈、喜馬拉雅等獨角獸專案）

案例簡介

l 梧桐併購基金：3年之內估值從100萬翻了2500倍漲到25億，併成功地獲得3次融資總共3億元；

l 雲杉醫療：從年收入300萬3年左右的時間達到年收入1.5億元，估值從沒有人投，不值錢，3年內漲到10億元。

l 喜馬拉雅：僅用3年左右的時間從年收入只有1億達到年收入25億元，估值95億元，漲到200億元，而且很快就會上市。

舉辦城市：北京/深圳