1.如何跨越企業發展的非連續性？

2.阿里巴巴組織發展體系建設

3.如何建設你的組織發展體系？

4.組織架構設計5步曲

第1講

企業的增長是連續性的嘛？

不是，企業的增長，非連續是正常連續是不正常。

為什麼只有少數企業能跨越非連續性增長？

像華為阿里這類偉大的公司，並不是透過野蠻生長，緊追風口獲得發展，而是透過研究客戶需求，企業可以提供哪些有價值的產品來實現可持續經營

跨越非連續性增長的兩塊踏板？

顯性踏板是指業務，隱性踏板組織。

亞馬遜的第一曲線也就是顯性曲線是怎麼長出來的？

來自於創業時候的企業願景和使命

因為你的願景和使命決定著你的核心戰略

當你的核心戰略要落地的時候，你透過組織保障，啟用你的隱性曲線，讓你的公司從文化到團隊到團隊能力，都能夠跨越到第二曲線去

為什麼一直跌到3000億美金？

微軟99年最高峰達到6000億美金，隨後一直跌到3000億美金。

因為他沒有找到移動戰略（沒有其他答案麼？）

在2014年找到了第二曲線，雲計算，大資料，（人工智慧和智慧雲）移動業務

微軟做了什麼事情讓市值回到8000E美金？

找到了第二曲線

2012年董事會提出發展整個微軟的價值觀，發動全球12萬名員工，參與整個價值觀的研討。

市場1年，民眾得到的結論就是他們董事會提出的價值觀，然後他們就改變了他們的價值觀。

改變了新的文化底層。

第2講

阿里巴巴的發展過程？

從b to b，到淘寶到天貓，到螞蟻金服支付寶，到阿里雲到菜鳥，到達摩院。

企業發展規律

從100億到到1000億的公司，一定是一個多元化的集團公司。

從1000億到1W的公司就是生態型的公司

生態型的公司需要對外開發才能做到。

阿里巴巴的使命：

讓天下沒有難做的生意，為交易做服務。

價值觀：客戶第一

怎麼樣從頭部願景使命匯出來核心的戰略？

怎麼樣從核心戰略透過組織保障把第二曲線做出來？

B2B是企業對企業的生意，第一曲線是為客戶解決資訊不通的問題

B2C是參考EBAY模式，孫正義看到這個趨勢，大的趨勢來了需要抓住

2008年金融危機，外貿轉內貿，以義烏小商品為先發的品類TOC開始啟動,隨著消費升級，為杜絕假貨，開始出現了天貓。

支付寶是為了解決交易雙方信任的問題從而出現的

阿里雲是最早為客戶提供資料服務的，後面變成一個戰略匯出來。

什麼叫戰略？

從願景使命價值觀出發，匯出核心戰略。

你這個生意做好不變的東西是什麼？把不變的因素提煉出來。

這個就是你的核心戰略（Core strategy）

核心戰略怎麼落地？

需要組織保障，組織保障也叫隱形曲線。需要把組織發展這個事情做好。

我怎麼隱約有在研究中國近代史的錯覺？莫名的熟悉的味道。

高維打低維？

人文思維

新東方聯創,真格王強老師從思維模式解讀商業思維，得出商業思維的頂層是人文思維

如果人的精神生命也有層級結構，人類最難突破的，最頂級的思維結構就是人文思維。

人文思維是這樣一個架構，它包裹了科學思維，科學思維包裹著技術思維，技術思維包裹著商業思維，串起來才構成整個的思維認知維度。

推理過程如下：人文思維（哲學，社會學，心理學，人類學等）->科學思維（可證偽可量化）->技術性思維（工具性，服務性和體驗式）->商業思維（產品化）

這也是阿里後要組建羅漢堂的核心

商業本質的底層邏輯是人性。

人性中的色慾和虛榮好奇心等是我們生活中永恆的話題，

也是大部分產品設計的邏輯起點。如陌陌,脈脈，抖音，快手，小紅書等

為啥大的道理總是這般簡單？

阿里的發展歷程

馬雲-蔡崇信（錢）-關明生（人）

為何蔡崇信會來馬雲這？

關明生是因為看中蔡崇信才來的。

還有業務的老大李琪（中供鐵軍）

李琪有俞朝翎、雷雁群、方永新和陸兆禧在內的一支銷售團隊也加入

真正會建組織建設和文化的人？（關明生）

首先他一定是具有傳教士精神的人。

這樣他一定是精神的標杆，以身作責的標杆。

然後才是體系化建設的那個人。

作為一個公司哪幾點是最重要

人，財，務

因為你永遠是業務的老大

一定要找到你的財務夥伴和HR夥伴

因為這個是公司的頂層架構，在這兩個頂層架構之下這兩個人不僅業務能力強，關鍵是品德高尚。

價值觀好的沒有業績差的？

問題：夕夕業績好的都是價值觀好的嗎？

最次的抓結果，稍微好點抓過程，段位高的抓大家的心，

50%考核價值觀，50%考核業績

價值觀是阿里最核心的底層建設

搭好一套班子，建好一套文化體系。

2005年為何要修改價值觀，03做了淘寶，05做了支付寶。

一個人指揮戰役，一個政委做動員工作，

打仗靠這幫人拿結果，所以需要有一個人專門來做團隊的思想工作。

這個就叫政委體系

04年的阿里業務已經發展到全國，每條業務線上都配備一個HR去配合當地業務老大發展，這個叫政委，外企叫HRBP，這個HR的作用是隻支援業務線的發展。

跟業務老大的分工就是你管業務我管人，總部管資金和資源

這樣也可以理解成一個小阿米巴模型，

小型創業團隊

1個人負責錢，1個人負責業務，1個人負責人

在跨境電商公司定位為銷售導向型公司，所有的配置都是圍繞核心業務的開展而來的，

企業在發展的過程中僱傭了很多人，為什麼留下的人是少數？

對待老員工有發展，對新員工有融入有培養

湖畔學院是內部的領導力學院，負責培養內部的管理幹部，總監級以上的幹部，總監，高階總監，VP，高階VP，總裁，資深總裁CEO

為什隱性曲線難做？

數10年如一日的投入，沒有結果，沒有產出，是很少有人能堅持做下來的

沒有耐心做去長線，真正有價值的東西，永遠在追逐短期的沒有價值的風口。

湖畔大學對外的生態，達摩院技術聚合的中心，引領全球技術的發展，相當於中科院，羅漢堂研究底層的人文，社會，科學，哲學，相當於社科院。

你以為挖來的人能解決你的問題嗎？

不一定，挖來的人也是需要長到你的土壤裡去發展。

第3講

偉大企業的共性是什麼？

時代浪潮的機會，這個機會必須是10年的，不是風口。

偉大的領袖（500年難得一見的人才）和優秀的組織發展能力。

聞到了我黨的味道。

什麼叫好的企業？

第一，對社會有貢獻。

第二，你的員工有幸福感。

第三，你自己有成就感。

希望老闆自己來試著做人力資源

理由，沒有人比你更瞭解公司的業務

首先梳理願景，使命，價值觀

然後梳理核心戰略

從核心戰略匯出第一板斧：人力資源

怎麼給自己設定組織架構

結構做完後怎麼做組織保障體系

CEO勝任力模型的6大能力

對內，團結人的能力，定戰略的能力，精神領袖。

對外：融資能力，品牌宣傳能力，資源整合能力

找個CMO營運長，可以解決品牌宣傳的問題。

找個FA（融資顧問），解決融資的問題，自己知道思路。

對內和資源整合能力一個都不能少，那些最重要的戰略合作必須得自己去談，所以每個老闆必須是個TOP SALES

定方向，領導力和你什麼時候作為公司的精神支柱。是不可被取代的。

精神領袖代表公司的精神

團結能力就是領導力，如果找職業化的人不聽你的，位置坐不穩。

定戰略的能力：如果方向錯了，所有人都往溝裡掉

HR HEAD勝任力模型

一個好的HR必須真善美，必須有底層的，正直仁愛，善良。

必須有傳教士的精神，傳幫帶的精神。

第2個必須懂業務，如果不懂業務則會淪為業務的行政人員。

第4講

公司的驅動力型別？

行業驅動力：政策驅動/產品驅動/銷售驅動/運營驅動/資本驅動/技術驅動等

產業網際網路五大驅動力？

流量驅動 2. 科技驅動 3. 物聯驅動 4. 中臺驅動 5. 場景驅動

組織架構圖畫法？

先畫組織架構圖，後臺所有的支援業務都圍繞主營業務走，才能變成一個敏捷的組織。

第一步：先研究業務，分析出核心業務優勢

第二步：根據核心業務畫出組織架構草圖，定義每個部門的崗位職責

第三步：規劃每個部門的人才編制，資深，初級，中級的員工各多少數量，什麼時候入職

第四步：核心崗位的設定：崗位職責，勝任力模型和考核標準

第五步：核心崗位盤點：溝通達成共識，結果勝任-提拔，不勝任-替換，能力不足-培養，崗位無人-招聘

第六步：有效機制保證執行：流程梳理，協同機制，權力與責任

招人得根據核心崗位人才盤點來招，招完後需要有合理的培訓與機制讓人才融入到團隊，當招來的人能力只有1，培訓他需要的能力，2，3。

就能從一個執行者，轉變成一個設計者

當人不能用的時候，要麼換掉他，要麼換小了用。

執行層的人最多隻能做經理的，設計層的人最少是總監起步，VP起步

勝任力模型

就是幹好這個事情的必要能力

一個好的計劃

需要一個靈魂，一個結構，一個血肉

提拔的標準是什麼？

價值觀50%+業績50%

我們的提拔標準是什麼？

優秀的組織結構圖特點

能清晰明瞭的表示核心業務型別和業務導向。

組織是敏捷和有效的組織

怎樣是有效的敏捷性組織？

中臺後臺的業務支援，是不是極度有效的指向了前線業務部門。