很多企業佈局電商多年了，但是到目前的情況是，大多企業的電商都沒有做起來。整體的市場佔比只有幾個點。一個幾百億規模的企業，電商佔比只有幾個億。很不成規模。

很多企業把電商沒有做起來的原因歸結於：流量很貴，物流成本很高。

我的觀察分析，這兩個方面並不是電商沒有做起來的真正原因。造成企業電商沒有做起來的主要原因有兩個：一是企業根本就沒有真正重視電商；二是電商的模式做錯了。

（一）

大多企業的電商是被倒逼著做的。開始做電商時，大多企業並沒有非常強烈的主觀意願去做電商。所以很多企業對電商業務並沒有給予應有的重視。

很多企業成立了電商部。電商部是單獨部門。電商部的主要業務就是在淘寶、京東開個線上店。

很多企業把電商只是作為一種嘗試。最多作為一個新的賣貨渠道的定位。

這裡面非常重要的原因是企業的主要決策者，並沒有潛下心來認真研究一下未來的全渠道環境下，整體的渠道體系到底應該怎麼變化，電商到底應該在整體的渠道體系中扮演什麼角色。

所以，大多企業成立的電商部也並沒有得到更多的資源支援。由於企業不熟悉電商業務，大多招聘熟悉電商的人才，按照電商的套路在摸索。

這幾年由於線上對品牌曝光度的增強，一些企業也在開始關注線上的排名，特別是雙十一、618等熱點時期的排名，也有一些企業把產品首發由線下遷移到到了電商平臺。但是這並沒有改變企業做電商的模式。

目前大多企業電商與現有線下渠道業務是各自獨立的，並沒有作出統籌的融合考慮，各幹各的。有的企業電商標高價，美其名曰為了線下渠道。有的企業電商部門與線下渠道發生衝突，因為線上的低價擾亂了線下的經銷商價盤。譬如19年雙十一期間，有的品牌商的線上價格嚴重低於線下渠道價格，經銷商不幹了。

導致目前電商沒有發展起來，線上線下發生衝突打仗的主要原因是企業高層的重視度不夠，重視度不夠就沒有深度研究清楚到底全渠道環境下企業的營銷體系應該如何轉換，線上電商到底應該在企業的營銷體系中發揮出什麼樣的價值。

如果企業剛開始做電商時不重視還可理解。但是，隨著這幾年線上市場的不斷擴大，特別是消費購買方式的不斷變化，到今天，如果還不重視，還沒有把全渠道體系如何系統規劃靜下心來好好研究清楚，可能就真不行了。

國家統計局資料：2019年全年實物商品網上零售額85239億元，按可比口徑計算，比上年增長19.5%，佔社會消費品零售總額的比重為20.7%，比上年提高2.3個百分點。

從理論上講，如果企業的線上電商佔比低於20.7%，那就說明企業的線上發展滯後了。

商務部資訊：2019年中國網路零售額達到10.6萬億元，提前一年完成“十三五”設定的10萬億元目標；其中實物商品網上零售額對同期社會消費品零售總額的增長貢獻率達45.7%，接近半壁江山，電子商務已成為中國居民消費的主要渠道。

很多企業還在強調：我們的商品是重灌商品，是即時消費型產品，不需要線上渠道。

這個觀點恐怕有嚴重問題。

這幾年，線上玩法較前幾年已經發生了較大變化。線上電商的概念已經不只是淘寶開店、京東開店這麼簡單玩法了。外賣020在快速發展，各種的內容帶貨在快速發展，社群零售在快速發展。從廣義上講，這些都是線上的新玩法。

並且，如果企業再還是把線下與線上區隔開來，各幹各的也不行了。線下渠道迫切需要全渠道轉型。線下經銷商渠道如果還是以往的只是對終端零售店的供貨模式，已經越來越困難了，再不全渠道轉型不行了。

並且線下零售終端大多已經在開始全渠道變革。很多零售店在積極嘗試020、社群零售、直播帶貨等新模式創新。如果線下渠道只會玩到店的那一套玩法，肯定不行了。

所以，對電商不能再不重視了，對全渠道的轉型不能再不作出系統化的轉型規劃了。

（二）

當前，大多企業電商部門發展不起來的另一個主要原因，是模式問題。

從電商的角度講，做好電商需要解決好兩大關鍵問題：一是流量，二是交付。

對這兩大關鍵問題，如果是一個單獨的電商部運作，他就會面臨非常大的挑戰。但是如果放到一個品牌商的整體體系中，現有體系中具備現成的資源，馬上就可以解決好這兩大關鍵資源。

對於流量問題：商品與現有的渠道體系是解決線上流量的重要入口，商品和線下渠道承載了大量的流量資源。但是由於線下線上區隔，這種流量資源無法實現有效整合利用。

關於交付問題：當前很多企業線上電商做不好的很大原因來自交付。入平臺倉，成本會高。不入倉，沒有整體的倉配體系佈局，產地發貨，交付週期太長。

但是很多品牌商已經佈局了全國的經銷商體系，理論上已經形成了全國化的倉配交付體系。

最近，據說天貓要做這樣的整合。就是針對上面品牌商線上發展在交付方面的問題，天貓要整合現有品牌商的經銷商倉配資源，協助完成交付。

其實，這本來應該是品牌商自己要完成的一種全渠道整合。

所以，面對這樣現成的流量資源，倉配資源，由於企業整體的模式規劃存在問題，線下線上各幹各的，導致資源無法有效統一配置。既導致了線上由於缺乏流量資源、倉配體系無法實現更好的發展。更導致線下資源閒置、浪費，特別是一些全渠道新玩法不能有效賦能到線下渠道。

（三）

當前，企業要儘快改變對全渠道的認識，儘快調整對線上電商的定位，重新規劃企業的全渠道營銷體系。

一定要重視全渠道佈局了，再不盡快轉換全渠道可能就誤事了。全渠道一定是未來主要的渠道模式。

特別是今年由於受疫情影響，線上到家的佔比會有更進一步的提升，各種的線上新玩法，包括各種的內容帶貨、社群零售模式也會得到更多的發展。如果企業還是固守線下單一渠道模式會越來越被動。

發展全渠道佈局，要調整原來的思路與模式，全渠道的本質是要把各個渠道融合到一起，整合為一個統一的全渠道，全完不能搞成各自為戰的全渠道。如果搞成了各自為戰的模式，是錯誤的。

所以，真正意義上的全渠道，是要圍繞現有渠道整合升級，用全渠道的方式，提升現有渠道的產出能力，把線下渠道的資源優勢整合到線上模式上去更好地發揮它的價值。用線上的技術、模式能力賦能現有渠道體系進行全面升級，這應該是全渠道轉換的主要方向。

企業的全渠道改造必須是企業的一把手工程。因為他涉及企業的整體模式變革，組織改造以及利益的重新分配。

全渠道改造不是簡單的電商概念。是整體的渠道模式、營銷模式的調整。需要企業的一把手，把這個邏輯系統的想明白，做出一個統籌的系統規劃。

做好電商要想明白了，全渠道是方向。