有的公司身處重災區，不僅全面停工，甚至已經一隻腳踏在了破產的邊緣；有的公司則是身處風口，在一夜間就被扭曲而又龐大的需求吹上了天，而叮咚買菜就是後者。

在創辦叮咚買菜之前，樑昌霖曾3次創業，最後都失敗了，甚至被當成O2O典型失敗案例。2017年4月，生鮮平臺叮咚買菜正式上線，一路走來，有驚無險。經過兩年多的發展，這家總部位於上海的生鮮電商平臺全年營收已經超過50億元。

樑昌霖雖然堅信叮咚買菜一定會成功，但他從來沒有想過有一天會被站在風口上被吹起來。

只不過，站在風口就是一件好事麼？不一定。

臘月廿九到正月初三，叮咚買菜就遭遇了這樣的一次龍捲風：防疫政策開展後，平臺上湧入了大量的訂單，遠遠超出了平臺以往的流量峰值。由於訂單量暴增，叮咚買菜大面積出現使用者搶不到菜、配送員送貨送到半夜12點多的情況。

這是樑昌霖從來沒有想到過的局面，因為叮咚買菜成立2年以來，都在不斷修煉這些“內功”。

畢竟他一直都很清楚生鮮行業的本質，他的做法也受到資本方和市場的肯定，絡繹不絕的投資方和不斷提升的復購率足以證明這一點。

“老闆和老闆的競爭，比的就是誰能率先抓住核心，抓住根本，然後下藥，直達病灶。”

樑昌霖喜歡將生鮮電商競爭力比作為冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、資料演算法能力。

演算法方面，為了減少運輸成本，增加客戶的每個訂單的單價，下單時間從晚上12點調整至早上6點。

配送方面，由原來的個人配送，變成了依小區劃分的區塊化排程，一個路線集中分配、分揀，確保所有訂單都能當日送達。

工具方面，因人手短缺，通過租用電動汽車等方式提高每次送單量，從原本每人每次僅能送出8-10單，提升到80-100單。

品類方面，推出了“大份簡裝”等新品類，平均價格下降30%，直接產能提高30%，同時也讓平臺的中差評率下降到0.5%。

從叮咚買菜這次驚險的遭遇來看，他們之所以能成功渡過，最大的原因就在於樑昌霖對行業和市場的高明洞察力以及團隊的優秀執行力。

事實上，早在一個月前，疫情訊息剛出來時，CEO樑昌霖就已經預見了未來會發生的可能，所以他在戰備會議上明確了疫情期間的目標：“我們是民生商品，疫情期間我們不看利潤、不看KPI！只要保證供應量，讓更多的使用者能買到菜。”

軍哥曾說過：“老闆當初就是看到了咱們看不到的，所以成為了老闆；然後，想到了咱們還想不到的，這是成為老闆的第二要素；第三，關鍵還在於他做到了咱們做不到的。”

試想一下，假如有一天，身為老闆的你，突然發現自家企業走到了風口上，龐大的需求一下子砸在頭上，你是否有足夠的能力像樑昌霖那樣帶領企業迎風而上呢？

如果沒有，那麼我們就該好好思考，怎麼才能做到這一點了。

畢竟，苦等多時的機遇到來了，一旦錯過，留給我們的不僅是懊惱和後悔，更可能會將機會留給了對手，給自己的發展留下難以逾越的困阻。