如何在體量巨大的前提下還保持高速發展和創新活力，是每一個巨頭要面臨的最重要的問題，也是掩蓋在業績之下最深層的問題。對組織而言，管理和內部文化就是命運，本系列報告希望溯源騰訊、阿里、美團、快手、位元組等核心網際網路公司組織架構的變動及背後的邏輯，跳脫出財務研究的框架，從更真實的視角去探討公司的治理體系及發展方向。

組織架構與產品矩陣是網際網路公司兩大最重要的發展邏輯,而這兩大核心因素又是相互決定的。由於所處賽道不同，產品發展邏輯的不同，也造就了幾大網際網路巨頭截然不同的基礎組織架構。作為社交龍頭，騰訊的產品決定資源;作為電商龍頭，阿里巴巴的GMV決定資源;作為流量龍頭,位元組跳動的資料決定資源;而作為本地生活的龍頭，美團的單量決定資源。

萬人員工規模是網際網路公司跨越式發展的分水嶺,因此這裡我們只針對一萬人以.上的幾家核心網際網路巨頭進行復盤。人是網際網路公司最核心的資產，探究企業人力結構的分配，能夠拆解出哪些業務部門得到了充分的資源和支援，從更真實的角度還原企業。京東70%以上的員工是倉儲配送，美團60%以上的員工是BD，阿里巴巴40%的員工是運營與客服。

橫向比較幾家不同行業的組織結構，我們將幾家巨頭劃分為兩大類:

1、事業群機制一一以業務產品為核心架構。

2、 大中臺小前臺機制-以儲存、計算、研發這三大基礎設施為核心架構形成大中臺，支撐業務小前臺。