位元組跳動從建立到發展至今，經歷的時間並不長，但是它的發展速度飛快，目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20多個，這8年來，位元組跳動也從幾十人成長到了十萬人。作為位元組跳動創始人，張一鳴做對了什麼？

快手市值破萬億，老對手位元組跳動恐最贏——因為兩家公司互為對標，快手市值狂漲，位元組估值肯定跟著水漲船高。

位元組業務的破與立，必然遵循某種規律，字母榜發現，這種規律可以名為一縱一橫，當然，在不同的發展時期，這一縱一橫的含義也有所不同。

憑什麼是張一鳴？

2020年，在遭遇全球化受阻，疫情全球蔓延的黑天鵝事件的情況下，位元組跳動依然完成了年初定下的發展任務：2200億業績，從6萬到10萬人團隊的擴建。

據晚點財經給出的資料，在過去的一年，位元組跳動每天要入職150人，全球共240個辦公地點，僅北京的員工每天就要吃掉1萬個雞蛋，10頓以上的蔬菜。這是令人咋舌的資料。

在外界的眼裡，張一鳴是風頭十足的創業新貴：

某騰訊負責廣告業務的人說，2020年，騰訊是在位元組的壓力下，完成了任務的；快手的一些員工羨慕位元組的速度和激情，以此來釋放對於自己公司效率的抱怨；曾經的對手佩服當年張一鳴的佈局能力和作戰能力，對於戰敗心服口服；雷軍為張一鳴的新業務飛書站臺，這也是在表達對這家公司的治理能力的欣賞。

但以上都是結果，既不是原因，也不是過程。

如果我們想一探究竟，究竟這些結果是如何達成的，才會開啟一個價值連城的世界。

位元組跳動，從0到10萬人，這10萬人，主要以高階知識分子為主體，每個人都有不同的個性、擁有不同的夢想，都有自己的個人主張。

他們的個人意志是如何被凝聚起來的，其能力和潛力是如何激發出來的？

張一鳴的個人權威又是如何樹立起來的？

位元組跳動時至今日，都沒有大的團隊問題，這是為什麼呢？

位元組10萬人裡，得有6萬知識工作者吧，要把這6萬人都管理好，並激發出來，挺牛的，我們管300知識工作者，都覺得頭大。

——某創業者

夢想的構建，團隊的驅使，這些發生在內部的，才是原因和過程。過程往往無比艱辛和瑣碎。

就連已經封神了的任正非都曾說：“我當年精神抑鬱。。。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力，我不讓做，會不會使公司走向錯誤，奔潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源，內心是恐懼的。”

但這是想做成一件事的英雄們的必經之路，人類歷史上的任何群體的成功，都是靠著群體對於創造，對於未來的美好憧憬，以血肉之軀的奮鬥，才能造就卓越，位元組也沒有另闢蹊徑，那麼今天我們就來拆一拆，位元組是如何做到的，憑什麼是張一鳴？

張一鳴的APP夢工廠

同一時期，位元組跳動還孵化了

這些新孵化的產品核心相似。陳睿接受晚點LateNews採訪時曾指出，抖音的演算法是為播放量和關注數最佳化的——抖音模型是流量產生收入，收入購買內容，內容產生流量。一個純流量模型，一定是為VV（video view）最佳化的，VV越高使用者使用時長越長，廣告越多。

藉由這一輪擴張，在許多已形成規模效應的產品賽道，位元組已基本完成卡位。這也意味著，繼續向前擴張，位元組跳動勢必會碰到一些難啃的骨頭，那些僅靠流量驅動型演算法無法實現規模擴張的賽道。

進入2018年，位元組跳動鋪開新業務的速度在加快。據《晚點 LatePost》統計，2018-2020 年，位元組跳動自研/收購了大量專案，在App Store上線的應用約140 個，佔其成立以來的七成。

但此時的縱向孵化路線已有所變化，從上一個時期尋找媒介升級後的新支點，變為開闢媒體賽道以外的獨立賽道，包括電商、教育、遊戲、醫療、to B等等。

這其中有一些適合位元組基因的產品，比如依靠流量分發的免費閱讀產品番茄小說和遊戲發行，自然也有一些需要長期沉澱、依靠網路效應實現擴張、與位元組原有產品協同性較低的賽道。

一個殘酷的事實是，絕大多數創新的結局是失敗。即便位元組跳動孵化產品勝率高於平均水平，APP工廠裡倒下的專案也必不在少數，特別是在它不擅長的領域。而不定期清理上一個擴張期中運作不佳的專案，必然成為常態。

收拾殘局的同時，位元組跳動的糧草兵馬已經向新的領域進發。比如網文，2020年6月-10月，位元組接連投資四家網文公司；比如消費，位元組去年年中曾投資懶熊火鍋、因味茶，今年又投資了健康即食品牌鯊魚菲特；今年1月，位元組還曾投資一家機器人公司。

當然，位元組的某些動作可能是B站創始人陳睿口中，做平臺公司要講究的“布閒棋下冷子”，不見得有多麼大的戰略意義。