今年的愚人節前後，娃哈哈成立了一家電商公司，名為“杭州娃哈哈電子商務有限公司”，註冊資本2億元，法定代表人是宗慶後。
宗慶後曾經對電商嗤之以鼻，在2016年還怒懟了馬雲的“五新理論”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，“除了新技術之外，其餘都是胡說八道。”
上一個大張旗鼓批判電商的是董明珠，現在也開起了微店，還開得風生水起。
雖然在2017年底，娃哈哈的天貓旗艦店悄然開業，但至今為止12萬的粉絲量實在算不上優秀，也側面說明了娃哈哈在新零售方面的營銷並無大手筆投入，說明彼時宗慶後對電商仍然保持謹慎的心態。
冥冥之中似乎有一個契機，讓今年75歲的宗慶後幡然醒悟。
01
打破規則
曾有媒體讓宗慶後總結娃哈哈三大成功要素，宗慶後堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”
宗慶後創立的“聯銷體”，曾被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創新案例。其具體結構是：娃哈哈總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商。批發商需要在每次提貨前結清上一次費用，特約一級批發商在自己的區內發展特約二級批發商和二級批發商，以此一級一級的分支制度管理。
通過與一萬多家經銷商簽訂聯銷體協議，保證了娃哈哈現金流充沛，還大幅降低了銷售成本。最關鍵的是，“聯銷體”成功繫結經銷商、鎖定渠道，使娃哈哈的產品可以快速鋪貨全國。
娃哈哈也曾建立過電商的雛形——微信端的哈寶遊樂園微商城。使用者在哈寶下單後，平臺會與距離消費者最近的經銷商進行聯絡，由經銷商將訂購商品配送至消費者手中。
但這本質上是仍然是一種建立在聯銷體模式上的線上線下融合嘗試。
所以就算走到了線上，聯銷體的弊端也依然明顯。因為娃哈哈與經銷商的利益捆綁，需要產品有足夠多的利潤空間能同時滿足雙方的需求。
解決這一問題的辦法有兩種，一是繼續鋪增產品線，以量取勝。過去娃哈哈也正是因此，被戲稱為“飲料界的騰訊”。市面上一旦有新飲料暢銷，娃哈哈就能迅速推出同款，然後藉助強大的聯銷體把新品鋪向全國，佔領市場。
部分娃哈哈山寨過的產品
但山寨品註定是個賺快錢的產物。而現在，娃哈哈的產品結構已經飽受詬病多年，無論是2塊錢一瓶的AD鈣奶，還是4塊錢一瓶的營養快線，或是8塊錢一瓶的八寶粥，顯然都無法讓娃哈哈掌控好與經銷商之間的利益平衡。
所以，繞過經銷商可能是最直接提高利潤的方式。娃哈哈自建電商公司恐怕也是抱有這樣的打算。
如果宗慶後真要親手打破自己創下的遊戲規則，想想雖然有點心疼，但我們也佩服他的魄力。
02
背後推手
在每一個關鍵歷史節點的背後，往往有一個不容忽視的推手。對於娃哈哈來說，那一定就是宗馥莉，即使商業世界對宗馥莉的態度褒貶不一。
值得一提的是，被視為娃哈哈電商雛形的哈寶遊樂園微商城，就是由宗馥莉主導上線。她在接受媒體採訪時曾表示，哈寶在一年時間便積累了近700萬粉絲，這個速度超越了娃哈哈的粉絲積累速度——娃哈哈用四五年時間才積累了1000萬微博和微信粉絲。
她還試圖將哈寶往社交平臺的方向去做，讓粉絲長期跟娃哈哈進行互動。這樣的網際網路思維可能也在一點點影響著宗慶後，所以才有了今天電商公司的誕生。
但無論做聯銷體也好、做電商也好，品牌價值的核心一定來源於消費者對產品的認知與認同。在這一點上，宗馥莉顯然也還沒有摸清門道。
2018年娃哈哈營收下滑最嚴重的的時候，宗馥莉舉薦自己成為品牌公關部部長，開始了小範圍的品牌改造。先是提出了“社交新零售模式”，在網路上互動越來越多，許多熱播劇中也能找到娃哈哈的植入身影。找到感覺後，又推出了娃哈哈AD鈣奶味月餅、哈哈粽、炫彩營養快線和彩妝盤等跨界產品。
這些產品的銷售量不得而知，但可以肯定的是，你幾乎很少在超市見過它們。
不可否認，宗馥莉在娃哈哈產業鏈上下游的業務上手段出色：學習李寧、老乾媽，做了不少跨界嘗試，企圖以“國潮”提升娃哈哈在年輕族群心中的影響力。但涉及到娃哈哈核心業務上明顯平庸：2019年底，結束了娃哈哈與王力巨集長達20年的代言合作，並直言：“他年紀大了，有審美疲勞。”收穫了網友一片罵聲。
宗馥莉曾說自己最欣賞的品牌是農夫山泉，而農夫山泉的打法也的確值得學習。它的營銷策略始終圍繞“健康”、“天然”等關鍵詞展開，維他命水、茶π等多元化產品拓展的方向也圍繞於此，進一步明確了品牌畫像，也夯實了品牌在消費者心中的定位。
但當提到娃哈哈時，人們很難給出一個詞語來形容對品牌的影響。也就是說，宗馥莉即使做出了種種創新舉措，大多隻是在原有產品的基礎上動動皮毛，做一做品牌轉型、產品包裝、營銷推廣，然而真正能凸顯品牌價值、符合消費者需求的產品卻仍始終沒有出現。
但這也並非完全是宗馥莉的過錯。對於宗家父女兩代的分析與評價網路上比比皆是，總結下來無非一句話：在娃哈哈根深蒂固的分銷模式及宗慶後過去的“強權”下，宗馥莉已經在做著並不算成功、但卻是最大程度的創新與嘗試。
03
結語
但宗慶後的態度在變。打破規則、建立電商公司的那一刻，應該才算得上是他與馬雲真正“和解”的時候。
宗馥莉或許也將更加放得開手腳。如果能夠精耕細作娃哈哈的主營產品結構，輔以電商渠道的銷售與營銷手段，解決品牌“大而不強”的問題，還有很大機會重現曾經的輝煌。
很多人認為宗慶後的行為是在“打自己臉”，這樣的話未免也顯得過於刻薄。畢竟老一輩企業家披荊斬棘的道路，比今天創業者所經歷過的都更加曲折，所以他們對風險的預見也更加敏銳。巨象轉身的過程值得我們敬佩，或許也會給許多傳統企業帶去希望和信心。