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今年的愚人節前後,娃哈哈成立了一家電商公司,名為“杭州娃哈哈電子商務有限公司”,註冊資本2億元,法定代表人是宗慶後。

宗慶後曾經對電商嗤之以鼻,在2016年還怒懟了馬雲的“五新理論”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源,“除了新技術之外,其餘都是胡說八道。”

上一個大張旗鼓批判電商的是董明珠,現在也開起了微店,還開得風生水起。

雖然在2017年底,娃哈哈的天貓旗艦店悄然開業,但至今為止12萬的粉絲量實在算不上優秀,也側面說明了娃哈哈在新零售方面的營銷並無大手筆投入,說明彼時宗慶後對電商仍然保持謹慎的心態。

冥冥之中似乎有一個契機,讓今年75歲的宗慶後幡然醒悟。

01

打破規則

曾有媒體讓宗慶後總結娃哈哈三大成功要素,宗慶後堅定地回答:“沒有三條,只有一條——渠道,也就是我們娃哈哈的聯銷體。”

宗慶後創立的“聯銷體”,曾被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創新案例。其具體結構是:娃哈哈總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商。批發商需要在每次提貨前結清上一次費用,特約一級批發商在自己的區內發展特約二級批發商和二級批發商,以此一級一級的分支制度管理。

通過與一萬多家經銷商簽訂聯銷體協議,保證了娃哈哈現金流充沛,還大幅降低了銷售成本。最關鍵的是,“聯銷體”成功繫結經銷商、鎖定渠道,使娃哈哈的產品可以快速鋪貨全國。

娃哈哈也曾建立過電商的雛形——微信端的哈寶遊樂園微商城。使用者在哈寶下單後,平臺會與距離消費者最近的經銷商進行聯絡,由經銷商將訂購商品配送至消費者手中。

但這本質上是仍然是一種建立在聯銷體模式上的線上線下融合嘗試。

所以就算走到了線上,聯銷體的弊端也依然明顯。因為娃哈哈與經銷商的利益捆綁,需要產品有足夠多的利潤空間能同時滿足雙方的需求。

解決這一問題的辦法有兩種,一是繼續鋪增產品線,以量取勝。過去娃哈哈也正是因此,被戲稱為“飲料界的騰訊”。市面上一旦有新飲料暢銷,娃哈哈就能迅速推出同款,然後藉助強大的聯銷體把新品鋪向全國,佔領市場。

部分娃哈哈山寨過的產品

但山寨品註定是個賺快錢的產物。而現在,娃哈哈的產品結構已經飽受詬病多年,無論是2塊錢一瓶的AD鈣奶,還是4塊錢一瓶的營養快線,或是8塊錢一瓶的八寶粥,顯然都無法讓娃哈哈掌控好與經銷商之間的利益平衡。

所以,繞過經銷商可能是最直接提高利潤的方式。娃哈哈自建電商公司恐怕也是抱有這樣的打算。

如果宗慶後真要親手打破自己創下的遊戲規則,想想雖然有點心疼,但我們也佩服他的魄力。

02

背後推手

在每一個關鍵歷史節點的背後,往往有一個不容忽視的推手。對於娃哈哈來說,那一定就是宗馥莉,即使商業世界對宗馥莉的態度褒貶不一。

值得一提的是,被視為娃哈哈電商雛形的哈寶遊樂園微商城,就是由宗馥莉主導上線。她在接受媒體採訪時曾表示,哈寶在一年時間便積累了近700萬粉絲,這個速度超越了娃哈哈的粉絲積累速度——娃哈哈用四五年時間才積累了1000萬微博和微信粉絲。

她還試圖將哈寶往社交平臺的方向去做,讓粉絲長期跟娃哈哈進行互動。這樣的網際網路思維可能也在一點點影響著宗慶後,所以才有了今天電商公司的誕生。

但無論做聯銷體也好、做電商也好,品牌價值的核心一定來源於消費者對產品的認知與認同。在這一點上,宗馥莉顯然也還沒有摸清門道。

2018年娃哈哈營收下滑最嚴重的的時候,宗馥莉舉薦自己成為品牌公關部部長,開始了小範圍的品牌改造。先是提出了“社交新零售模式”,在網路上互動越來越多,許多熱播劇中也能找到娃哈哈的植入身影。找到感覺後,又推出了娃哈哈AD鈣奶味月餅、哈哈粽、炫彩營養快線和彩妝盤等跨界產品。

這些產品的銷售量不得而知,但可以肯定的是,你幾乎很少在超市見過它們。

不可否認,宗馥莉在娃哈哈產業鏈上下游的業務上手段出色:學習李寧、老乾媽,做了不少跨界嘗試,企圖以“國潮”提升娃哈哈在年輕族群心中的影響力。但涉及到娃哈哈核心業務上明顯平庸:2019年底,結束了娃哈哈與王力巨集長達20年的代言合作,並直言:“他年紀大了,有審美疲勞。”收穫了網友一片罵聲。

宗馥莉曾說自己最欣賞的品牌是農夫山泉,而農夫山泉的打法也的確值得學習。它的營銷策略始終圍繞“健康”、“天然”等關鍵詞展開,維他命水、茶π等多元化產品拓展的方向也圍繞於此,進一步明確了品牌畫像,也夯實了品牌在消費者心中的定位。

但當提到娃哈哈時,人們很難給出一個詞語來形容對品牌的影響。也就是說,宗馥莉即使做出了種種創新舉措,大多隻是在原有產品的基礎上動動皮毛,做一做品牌轉型、產品包裝、營銷推廣,然而真正能凸顯品牌價值、符合消費者需求的產品卻仍始終沒有出現。

但這也並非完全是宗馥莉的過錯。對於宗家父女兩代的分析與評價網路上比比皆是,總結下來無非一句話:在娃哈哈根深蒂固的分銷模式及宗慶後過去的“強權”下,宗馥莉已經在做著並不算成功、但卻是最大程度的創新與嘗試。

03

結語

但宗慶後的態度在變。打破規則、建立電商公司的那一刻,應該才算得上是他與馬雲真正“和解”的時候。

宗馥莉或許也將更加放得開手腳。如果能夠精耕細作娃哈哈的主營產品結構,輔以電商渠道的銷售與營銷手段,解決品牌“大而不強”的問題,還有很大機會重現曾經的輝煌。

很多人認為宗慶後的行為是在“打自己臉”,這樣的話未免也顯得過於刻薄。畢竟老一輩企業家披荊斬棘的道路,比今天創業者所經歷過的都更加曲折,所以他們對風險的預見也更加敏銳。巨象轉身的過程值得我們敬佩,或許也會給許多傳統企業帶去希望和信心。

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