新消費導讀

雖然水果與生鮮天然具有高關聯度，但之前一直以水果專家品牌形象展示給消費者的百果園，突然在疫情期間上線了自己的賣菜業務，並且業務發展很快，這也引起了我們的深度思考。

生鮮領域一直以來被稱之為電商巨頭未曾全面染指的最後一塊沃土，但同時又以血腥、慘烈的競爭而屢次成為媒體的關注焦點，尤其是以從去年開始的以呆蘿蔔為代表的VC支援激進型生鮮平臺倒閉為高潮，將這場生鮮大戰引入中盤。

生鮮一方面以萬億巨大市場吸引創業者前赴後繼，尤其是其高頻、剛需、廣覆蓋具備引流級、入口級效應，是擴充套件其他品類、拉新的入口。所以各巨頭都在虎視眈眈。

本文將思考以下幾個問題：

1 覆盤生鮮生意3.0時代，百果園憑什麼殺入生鮮賽道？

2 百果園是如何切入生鮮生意的？

01

生鮮生意3.0，百果園為何可以切入生鮮？

我們首先要思考今天文章的終極問題，生鮮生意到底難不難？如果這個生意很難，到底難在哪裡？

曾經我和食行生鮮創始人深度交流過，他曾經給出過生鮮生意的難點：生鮮的三低：低毛利，低標準化，低客單價。這讓整個生鮮運營的難度非常之大。

尤其是對於社群生鮮而言，其核心需求“多快好省”下的運營需求難度非常之大。

多：使用者需要豐富的品類需求，中國使用者相較於歐洲其他國家餐飲結構，在食材需求以及就餐個性化上要求高，頻次也更高，這就要求中國的生鮮特性上更加豐富。

快：這個需求是隨著中國使用者被電商所帶來的高速響應社會養成的使用者習慣，這就決定了如果對生鮮價格不敏感的使用者會追求，更加喜好近距離的社群店佈局的業態以及電商上門的業態。實質上對於電商採購的便利性要求上提出了更高的要求。

好：就不用多提。使用者天然追求新鮮、品質好的食材。

省：要求價格便宜，由於中國生鮮市場中的核心層使用者是以中年女性為主，該群體的女性對於價格普遍偏敏感，我們獲得的調研資料顯示，中國生鮮人群接近五成使用者都屬於月收入在3000-6000的使用者。這個核心資料顯示了使用者對於價格是非常敏感的。

這四個核心需求與之對應的是中國生鮮產業的現狀是:

1 流通效率低下，上游生產高度分散，且生產品質極度不標準化

生鮮的高損耗、高度易腐的特點之下，決定了生鮮產業，如果不是具備極強的供應鏈採購的經驗，以及容錯能力，在生鮮這個生意上將會很難具備成本優勢。

下游的過度分散小B，如果無法組成規模化的集採能力，就無法解決低價，快速和豐富的問題。

上游所面臨的多品類的SKU決定了採購的難度，每個品類的價格差異化明顯，對供應鏈穩定性提出了更大的要求。

而傳統菜市場高效來自於本地化的供應鏈體系以及小個體本身的高度積極性，能夠保證價格效率與新鮮度，但是並不能保證豐富度與高品質，使得生鮮1.0時代矛盾層層，無法精準高效率滿足使用者的需求。

2 高耗損

資料顯示，在生鮮業態中蔬菜、水產品、水果都屬於高耗損品類。這是由於中國生鮮中水產品佔據生鮮比例較高。中國生鮮運輸中使用冷鏈運輸比例較低，這也同樣增加了損耗。

3 毛利率較低

綜合資料對比來看，中國生鮮的毛利率普遍低於百分之20。甚至於在一些核心進行引流的品類之中，只要不虧本就行，所以導致毛利率普遍不高。而低毛利反過來並不利於形成生鮮品牌，在初期品牌與口碑打造過程中，需要投入大量成本進行獲客與品牌建設。

在我剛才所談到的生鮮電商困境之下，我們國家的生鮮發展經歷了3個時期：

生鮮生意1.0時代

以第一波生鮮電商為代表的生鮮1.0時代。核心是借鑑傳統電商流通的思考模型，基於城市中心倉+物流體系配送以及從特產原產地配送到使用者終端的需求。

這基本是按照傳統標品電商模型構建的商業模式，在這個階段由於整體使用者需求並未養成，高昂的配送價格以及中心倉配送模式並不能響應使用者快速的核心需求，導致1.0模式大部分不太成功。

生鮮生意2.0時代

以每日優鮮為代表的前置倉模型，通過水果品類為核心需求，再切入到賣菜，再加上前置倉模型，依靠密集的前置倉，實現1小時到達，滿足使用者的對快速需求。

該模式下，前置倉使得配送體驗，以及及時響應下的使用者需求滿足更好，但是同樣也使得SKU豐富度上相對較低，由於在時間響應上更迅速，使得使用者節約了時間，這樣同步帶來的產品豐富度以及價格上不具備顯性優勢，這就使得類似模型基本在一線城市核心佈局，在價格更加敏感的二三線城市滲透率一般。

生鮮3.0時代

綜合前面的分享，我們提出了生鮮3.0時代。基於使用者的多快好省需求之下，要想構建生鮮3.0的模型必須具備以下的屬性：

1 最為核心的供應鏈優勢上，既要具備快速響應能力，也要有優質的集採能力

供應鏈能力煉成非一日之功，我們可以顯著看到生鮮大玩家如永輝有長期深耕供應鏈的優勢。

供應鏈能力一方面來自於成熟的制度化思考與人性慾望的克服，由於採購核心還是人，企業文化支撐和企業基礎支撐決定了只能是具備傳統零售基因的公司更具有優勢。

另外對於剛切入的玩家而言，如果不能做到大商超這樣的規模化集採能力，一般的社群店不採取集採，成本差異甚至能決定生死存亡。所以這也就決定了生鮮3.0的公司一定是具備生鮮供應鏈採購能力的公司。

2 生鮮3.0時代，如何實現冷啟動，需要擁有廣泛的私域流量，線上線下一體

過去生鮮的難點在於，如何低成本獲客，比如通過類似補貼或者燒錢的行為去培養使用者習慣，但實際上滴滴這樣的使用者需求是一個新需求，所以補貼使用者使用一個全新需求之後，用補貼拉新是有效果的。

而生鮮這樣極度非標的行業，使用者需求個性化，依靠補貼想要拉新讓使用者養成習慣較難，因為生鮮背後的需求是付出時間成本的做飯，如果新使用者過去沒有需求，也很難改變使用者習慣。

所以在冷啟動階段具備廣泛私域流量能力，以及品牌背書作用尤為重要

3 生鮮3.0時代，倉店一體實現快和效率優化

生鮮3.0時代，核心是倉店一體。倉庫和店之間的關係變得一體化。

同時依靠廣泛的門店優勢，尤其是連鎖化，同一品牌化標識的倉店一體，無疑於將品牌勢能與運營勢能疊加重合。

總結一下，生鮮3.0時代的升級版在於，能駕馭這個模式的必然是門店優勢、品牌優勢、供應鏈優勢於一體的公司，從這點來看，百果園顯然是具備切入生鮮3.0模式的優勢的。

1 供應鏈規模化集採優勢，以及豐富的生鮮供應鏈採購經驗，能很好賦能生鮮

其實在前文中，我已經提到生鮮零售中能否勝出的關鍵要點在於供應鏈。

供應鏈核心在於成本優勢管控，以及綜合集採能力。

集採與一般不具備門店規模優勢能力的生鮮產品之間，成本優勢差異明顯。百果園早些年切入的水果市場，實際上是生鮮中僅次於冷凍產品的高難度品類，百果園在切入水果賽道中的經驗的複用，是百果園最大的顯性優勢。

在和一個常年從事供應鏈的老前輩的交流中，前輩告訴我，供應鏈核心還是在於人和團隊，一個成熟的採購既要兼備高品質的職業操守又要掌握採購專業知識，培養起來實際上非常困難。

百果園以其10幾年的水果供應鏈經驗，加上其起始階段數以千記的門店優勢，能在第一天切入這個品類佔據成本優勢，同時門店零售業態運營過程中積累的控損耗經驗能很好地應用在供應鏈經驗的提升上。

通過集採優勢以及良好的品控管理，很容易與前端形成的門店之間互動形成非常好的飛輪效應。

2 品牌賦能與門店系統賦能

所以品牌賦能起到信任背書，對於冷啟動新業務實際上是非常重要的，但是成熟品牌推出新品牌很謹慎的，無論是品類相關性，還是使用者感受的反饋調研都很重要，就像網紅茶飲品牌喜茶推出喜小茶這個子品牌，可能也思考了很久。

但是百果園最終還是決定繼續在百果園這個品牌下啟動生鮮品牌，很重要考慮的一點是生鮮是一個與民生息息相關行業，又涉及到人們最為關注的食品安全的問題，所以冷啟動階段的信任就顯得尤為重要了。

也正是基於這個思考，百果園生鮮在冷啟動階段使用依然是百果園的品牌，希望的是通過品牌背書體系，把水果領域專業可靠地品牌形象與品牌氣質融入到生鮮領域中來。

門店系統賦能則更好理解，店倉一體化下，無論是資源複用，團隊複用，還是便捷的使用者觸達，都會更加高效。

3 私域使用者層，相同使用者客群的資源複用，線上線下一體化

通過百果園門店系統以及線上使用者，包括百心享使用者實際上積累了大量的對百果園品牌忠誠度較高的使用者，通過生鮮這樣比水果更加高頻的行為啟用使用者，為使用者提供更多價值。

實際上，本質上水果也是大生鮮範疇的一個品類，通過專業化品牌建立使用者信任後，進行橫向遷移是一個自然而然的過程。

這個過程中，組織與團隊的準備尤其重要，生鮮業務對於百果園而言並不是一個新業務，而是戰略級業務裡與水果並駕齊驅的事情，所以這對組織挑戰是很大的。

以上三點優勢，是為什麼是百果園可以構建生鮮3.0的核心要素，而這三個要素，最終也是緊緊圍繞著解決生鮮“多快好省”這個核心需求。歸根結底，好的商業模式一定是以滿足客戶服務需求為核心的。

切入一個業務之前，一定是核心戰略資源的梳理，無論是任何公司進入新業務，先行做的事情是前期資源的梳理，然後再就是梳理自己的勝算幾成，優勢在哪裡，而切入的時機節點也尤其重要。

1 核心模式前店後倉。前端並不展示生鮮菜品，以免影響水果業務。

正如我在前文所說，百果園切入的底氣在於其本就配置於社群的門店優勢，其賣菜主要展示於線上，使用者下單以後可以去門店自提或者配送到家。

這樣的好處在於既利用了門店的倉儲優勢，又同時不在門店前端影響水果體驗，而能夠實現這一點在於百果園的良好的數字化優勢。

2019年4月16日，百果園在北京召開發表會，宣佈進軍大生鮮領域。此後華南區域率先開通測試蔬菜業務，核心是百果園總部在深圳，先基於深圳做周邊區域輻射，跑通供應鏈以及商品。2020年2月中下旬，由於疫情影響，百果園加快了進軍速度，將蔬菜業務推廣至上海、蘇州、無錫等華東城市。

2月29日北京、天津陸續開通。按照百果園給出的3月蔬菜上線計劃，3月3日、5日、9日、11日、18日和23日會陸續開通大多數百果園所在城市，其中，3月3日上新的城市包含武漢、荊州、黃石等湖北城市。（截至發稿，百果園已經完成核心城市的鋪設）

2 差異化切入生鮮市場，線上做寬，線下做專

在前文中，我們其實已經提到生鮮領域的同質化和核心問題。而在百果園內部其實有一個產品“鐵三角”的思考，即所謂品種全、品質優、獨特性。可以說這是百果園在長期零售經營過程中所思考的差異化打法。

而百果園在經營水果過程中積累沉澱的對產品思考理念，一直提倡多吃蔬果少吃肉，強調更加科學的膳食結構，所以會在品類中提出了素生鮮的概念，不去賣肉。

不過這背後還有一個顯著的原因在於百果園線下門店以社群店為主，面積不大，展示空間有限，所以與動輒幾千個SKU的傳統生鮮相比，百果園更強調線上的豐富度，線下的專業度，將精選概念融入其中。

百果園的水果有一套全品類果品標準體系，將水果分為招牌、A級、B級，蔬菜同樣也會有一個標準。目前是隻做A級及以上的蔬菜，努力做到又好又實惠，在努力保障品質的同時，去體現百果園蔬菜的價效比。

可以說，這些核心差異化的生鮮打法，是百果園切入的底氣，再配以供應鏈的優勢，這些都是百果園在具體切入中的落地打法，公開資料顯示，在嘗試開通生鮮業務以後，百果園擴張迅速，單量起勢也非常快。這也顯示這套差異化打法的效果、成果。

最後，我們可以總結一下對百果園切入生鮮的冷思考：

生鮮這個賽道前後倒下了太多創業者，是一個機遇與危機並存的賽道，百果園切入到生鮮這個大賽道升級生鮮3.0模式，是利用其資源優勢的一次再出發，也是其大生鮮戰略的一次戰略意志體現。

過去這個水果之王在零售行業深耕多年，進入生鮮水到渠成，也能做到資源複用，但是到底能否在眾多玩家的競爭中勝出，還需要我們持續觀察。