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移動網際網路和新零售的發展使得人們生活購物習慣也在逐漸發生改變，越來越多人選擇在網上購物。近期受疫情影響線下菜市場幾乎停擺，線上買菜成為了滿足百姓一日三餐購物需求的主要方式。京東、阿里等電商巨頭紛紛發力生鮮新零售領域，加速佈局線上賣菜生意，以期獲取新的增長點。經過前期的醞釀和探索，新零售市場正在由大平臺向細分領域縱深發展。下沉市場和社群團購成為行業焦點，被視為2020年業內極具潛力的風口之一。

前不久，社群團購行業的頭部企業十薈團對外宣佈，其新一輪融資已經順利完成交割，融資額為8830萬美元。

十薈團是如何在寒冬裡贏得了資本的青睞，又是如何解決社群的生鮮菜籃子問題？帶著這些問題記者採訪了十薈團聯合創始人兼聯席CEO王鵬，聽他講講社群團購那些事兒。

記者：2019年，社群團購行業經歷了倒閉和併購潮，也加速了行業的洗牌和整合，很多玩家紛紛出局，到了年底形成了三足鼎立的格局。據了解，今年春節前，十薈團剛剛拿到了新一輪的融資，業內將這輪融資比喻成社群團購行業的“強心劑”，您怎麼看待這個說法？

王鵬：社群團購行業經過了2018和2019年的野蠻生長，目前已經進入了健康發展的階段，整個行業迴歸理性。社群團購本身就是一個零售的生意，過去的一些玩家使用過的燒錢促銷、買流量這些簡單粗暴的打法，現在已經很少見了，大家更關注如何提高效率和利潤，整個行業也進入了平穩發展期。十薈團能夠在當前的資本環境下，拿到這一輪8830萬美元的融資，我覺得也是資本市場對於我們的認可，也體現了這個行業的價值。

十薈團定位是“家門口的生鮮超市”，眾所周知，在電商江湖中“得生鮮者得天下”，但生鮮卻是絕大多數傳統電商的“痛點”。這麼多年以來，傳統生鮮電商的履約成本一直居高不下，加上包裝、保鮮物料、配送等，平均一單的履約成本要在10-20元左右，而基於十薈團的模式，我們每單的履約成本只有1-1.5元，幾乎是傳統電商的十分之一。十薈團解決了傳統生鮮電商的痛點，為使用者提供了價效比更高的商品。目前我們的生鮮品類銷售佔比超過了60%，老使用者每月下單10次以上。我們通過新鮮低價的蔬菜、水果、肉禽蛋、米麵油這幾類民生商品，“黏住”了社群家庭使用者。因此，我們希望解決社群百姓的“菜籃子”問題。這是一個萬億級別的大市場，空間非常大。

王鵬：2019年十薈團的整體增速很快，相比2018年，我們的銷售額增長了20倍。目前十薈團的業務覆蓋了全國百餘個城市和地區，超過10萬個社群，為2000萬的社群家庭提供優質新鮮的商品。2020年十薈團的總體目標是100億，3月份我們的GMV達到5個億，目前，十薈團大部分城市都具備持續性規模化的盈利能力，一季度總體的節奏還是比較好的。

在2019年，十薈團為社群團長帶來了總額數億元的佣金收益。在滿足“老百姓的菜籃子”的同時，十薈團將商品觸達消費者渠道，改變家庭消費策略，促進社群團購由家庭消費的補充渠道向常規渠道的轉變。

記者：2019年社群團購賽道有一個重磅新聞，那就是十薈團和“你我您”的合併，這次合併可以說是社群團購行業的一個里程碑，這項合併是基於什麼層面考慮的？

王鵬：2019年是十薈團快速發展的一年，一方面我們對已覆蓋的區域深耕，做下沉市場的滲透；另一方面也通過對一些區域的頭部社群團購公司的併購和整合，實現了快速擴張和業務覆蓋。其中和“你我您”平臺的整合，是2019年比較重要的一個事件。“你我您”是中國最早的社群團購平臺，開創了社群團購很多業務模式的創新，也建立了很多行業標準，被行業譽為社群團購的黃埔軍校。我們和“你我您”的整合是基於雙方戰略層面的考慮。

首先，十薈團和“你我您”雙方的業務定位和發展模式是比較一致的，我們都是主打生鮮品類，以家庭一日三餐為主要場景。和十薈團一樣，“你我您”整體的生鮮銷售佔比也是比較高的，超過了50%。“你我您”在水果品類具有很強的供應鏈和團隊優勢，他們很早就在全國的水果產地佈局，“你我您”水果的好品質在華中地區也是深入人心，在“品質為先”這一點上我們也是非常契合的。同時，二者的結合還能夠提高“業務覆蓋密度”，“你我您”從長沙起家，在湖南、湖北、四川、廣東等地區業務覆蓋較廣，發展較快。十薈團則主要佈局華東、華北和西南區域，在華南地區也有一定規模。我們融合後不僅能夠加強雙方重點區域規模和滲透，也能覆蓋雙方的空白區域。我們用了63天時間，完成了兩個體系的系統、供應鏈、倉配、人員等板塊的深度整合，成為“新十薈團”，這也是社群團購行業最大最複雜的一次整合。整合後，雙方在資源和團隊方面更具優勢，並在當年的雙十一期間，創造了2.1億銷售額的歷史突破，這次合併也成為了整個社群團購行業著名的里程碑。

記者：我們發現在十薈團的發展過程中整合了不少本地團隊，我們也知道，對於一個企業的發展，併購企業的融入和被併購後的發展都是很重要的問題，十薈團現在看起來做的還不錯，在併購企業的融入和發展部分你們是如何做的？

王鵬：好的那我們來講一下整合這個問題，這個問題其實也是大家非常關注的一個問題。首先我來說明一下，其實我們的併購，按照時間來說主要分為兩個階段：在2018年到2019年階段，我們稱為併購1.0階段。在這個階段，我們的主要策略是對併購的企業進行賦能，幫助他們快速成長。在2019年中至2020年階段，隨著我們大區中臺能力的加強，商品、運營、市場、倉配也形成了標準的模型和打法，這時我們開始通過大區中臺對大區內所有城市的業務板塊進行垂直管理，這時候進入了強運營階段，也就是併購2.0階段。通過“強運營”模式，把標準化的模型和打法，直接落到各區域、各城市，減少各地試錯成本，大大提升了管理效能。

我們在華中、華南、西南、華東和華北五個大區都設立了業務中臺，包含商品、運營、市場、倉配四條業務線，通過每個大區的業務中臺來管理區域內的各個城市圈的業務部門，確保集團目標和管理能夠落到城市各條業務線的末端組織細胞。這套擁有“強區域業務中臺”的“強運營”模式符合區域制管理，確保打法符合當地市場和使用者的需求，保證政策能夠落地執行，而不是飄在空中。

以與“你我您”整合為例，當時我們第一件事就是在長沙成立了業務中心，目的是通過這樣的組織，把雙方的資源、人員、業務都有效地管理起來，我們抽調了雙方的核心管理層，先組建了區域的業務中臺，梳理了雙方的資源，調研了兩邊的團長和使用者，研討和統一商品策略和運營策略，設計和推演倉配模型，花了整整3個月的時間，制定非常詳細的整合計劃，在商品、市場、運營、倉配四條業務線形成了標準的模型和打法。整合後，長沙的業務中心也成為了輻射和管理湖南、湖北、江西的華中大區中臺，並推動整個區域業務的快速增長。

在面對這次疫情所帶來的業務量激增的情況時，這套組織和管理模式讓整個組織能夠更加從容有序。舉個例子，在疫情期間，武漢地區物資短缺，為了解決當地百姓買菜難的問題，武漢十薈團獲得政府批准後第一時間復工，復工後日訂單一下子提升了5倍，由於疫情期間的交通管控和司機匱乏，導致運力不足，訂單履約成為了重要問題。這時，十薈團發揮大區優勢，調動了華中大區的資源，支援武漢業務。本質上，這就是通過區域化的集中管理，集中調動資源，彌補了業務端的缺口，有效提升了生產和配送的運力。因此，在2月和3月兩個月，整個華中大區幫助武漢抗住了訂單壓力，也更好地服務了社群，服務了當地百姓，解決了民生問題。

當然，整合給我們和給被併購方都提出了很高的要求。也需要雙方以坦誠的心態、嚴格的要求和直接的溝通，來快速完成從兩個團隊變成一個團隊的過程。所以，我們也給併購企業設定了非常嚴格的考核和整合時間表，並提供大量來自總部的支援，來幫助大家走好走穩早期融合必不可少的挑戰階段。我們團隊本來在這一塊就比較有經驗。我的聯合創始人陳郢和CFO魏萍，在之前的職業生涯都做過規模很大的、很複雜的併購和整合的經歷。所以我們有比較成型有效的打法，來支援好我們的併購團隊。

同時，我們非常注重在團隊建設和文化價值觀層面的溝通和投入。讓大家真的認可一個願景、一個團隊、一套價值觀。我覺得做企業不是一個面面俱到、求大求全的過程，而是一個不斷吸引和錘鍊志趣相投的人，一起完成一個了不起的目標的過程。我們也發現，因為整合的團隊大家有不同的背景和經驗，這個融合的過程，確實會讓一些團隊不適應，甚至有點難受。但是我們並不會因此降低對融合的要求和標準，而是通過讓人放心和強大的支援體系，來幫扶大家走完融合之路，同時篩選出真正能一起長期走下去的團隊和骨幹。我們也欣喜地看到，只要想做成更大的事業（創業之火還在熊熊燃燒的夥伴們）、願意承擔責任（願意獨當一面，在一線承擔具體職責，扛指標，打硬仗）、能夠坦誠溝通（誠實正直、言行坦蕩），都能很順利地完成和十薈團的融合。而走完融合之路的團隊都能很快地釋放出遠遠大於融合前的勢能，以更快更穩的步伐發展壯大。

王鵬：首先從資料來看，隨著全國疫情的逐漸減弱，各地都已經開始陸續復工，很多市民也會恢復到一個正常的生活節奏。我們也特別關注了這段時間的業務資料，包括使用者消費金額、購買頻次、新增使用者數量等等，我們發現隨著疫情的減弱，業務資料並沒有出現下降，還是穩定在一個相對高點的水平。而且我們的蔬菜生鮮這一類商品的消費佔比也沒有降低，仍然保持在50%以上。我還發現一個很有意思的資料，就是新增使用者在生鮮品類的消費比例，比我們的老使用者還要高，這說明我們這盤生意，已經在社群家庭形成了比較穩態的模型，已經成為了家庭使用者三餐消費的一個比較固定的採購渠道。而老使用者每個月的購買頻次也比較穩定，一個月在10次左右，這也說明了使用者對於十薈團的產品、品質、價格、服務等方方面面，是非常認可的。我們從今年二月和三月的使用者資料來看，月新增付費使用者數對比一月份，增長了4-5倍，這些使用者並沒有隨著各地疫情的減弱而流失掉，我們整個三月份的新使用者留存和消費頻次是非常健康的。所以說，這段疫情其實是幫助更多傳統渠道的使用者，認識了十薈團，給了我們一個服務他們的機會。我們也通過好的品質和優惠的價格，讓這些顧客認可和信任了我們，逐漸成為我們的固定消費群體。

記者：十薈團發展至今獲得了行業和使用者的認可，但是每一家創業公司都有自己的獨特性，您認為十薈團能夠在短短兩年時間發展這麼快，具備了哪些能力？

王鵬：十薈團從創立之初，定位就非常清晰，我們做的是生鮮，要做“社群老百姓的菜籃子”，因此我們的供應鏈組織、倉儲配送體系的搭建、系統的設計，都是圍繞生鮮這個大戰略來的，也是為了把它做好，效率更高。所以系統來說，我們已經在系統端、倉配端、運營端等環節，把生鮮這件事情，以一種很經濟、很高效的模式跑通了。我們可以把使用者今天購買的新鮮的蔬菜、肉和海鮮，在第二天就送到鄉鎮一級城市的使用者家裡，並且我們還能賺錢，我們已經具備了這種能力。

十薈團作為一家零售企業，做的也是零售的生意。我們經常開玩笑說，零售就是一個“撅著屁股撿鋼鏰兒”的生意，很苦，每一個環節都要去摳，一個環節做不好，就會賠錢。所以我們在一開始，就非常關注各個環節的效率，關注每一項成本，如何花好每一分錢。我們很少會花錢在流量或者促銷上，我們更願意把錢用在提高效率和體驗上，讓我們的商品更便宜，履約更高效，品質更新鮮。所以我們的效率，在這個行業裡是最好的。今年我們的目標是100個億，三月份我們有一些城市圈銷售額已經破億了，而且有一多半的城市是持續性盈利的，我們不僅要快，而且要健康。

十薈團是一個非常注重使用者品質的企業，我們把品質和新鮮看作是我們的生命線。我們提供給消費者的不僅僅是便宜，還要新鮮，要保證品質。那就必須要在供應鏈端、生產端和履約端做到極致。我們整體的客訴率不到千分之五，這個比例在生鮮這個領域來講，確實是非常嚴苛的標準。如果哪個城市超出這個標準，我們就會問責城市負責人，客訴指標在我們的體系裡，是一個非常核心的指標。其次，我們所有的生鮮商品，都是無條件售後，就是說使用者覺得商品有問題，我們無條件地立刻處理，大家都知道生鮮在整個配送環節是比較複雜的，天氣一熱配送難度更高，要做好保鮮，否則就會出問題。那為什麼我們敢這麼做，還是我們對於我們的商品品質和履約鏈條有很好的自信，我們能夠經得起嚴苛的考驗。

寫在最後：

社群團購作為新零售的一個創新模型，是以生鮮為主要品類的家庭消費模型，是下沉市場和社群場景的補全。目前一線市場趨於飽和、前置倉生鮮模式盈利困難，因而社群團購憑藉著經濟的模型和極致的價效比，在3-6線下沉市場迅猛成長。社群團購緩解了線下門店的焦慮，賦能上下游，是代表未來新零售的一個模型，將推動新零售2.0時代的到來。巨頭加持之下，社群團購市場將會煥起新的生機。