資料和技術，鋪就李寧的新零售之路。

文｜王詩琪

編輯｜杜博奇

從貨架上拿起鞋，面前的LED螢幕就跳出了同款鞋的簡介；對著攝像頭大笑，商品的價籤就根據你的微笑程度打了個折，實時調價。

雲棲大會上，李寧新零售展區，“微笑打折”吸引了不少人駐足

9月26日，雲棲大會阿里雲新零售門店的展位上，來自李寧的“雲貨架”“微笑打折”吸引了不少人駐足參觀。

李寧真的變了，變潮了，也變“聰明”了。

國際時裝週上“中國李寧”走紅，正在數字化改造的李寧也變得“智慧”。

一個多月前，李寧釋出2019年中報，業績全線飄紅：收入62.55億元，同比上升33%；公司權益持有人應占溢利7.95億元，相比去年同期增長196%。

李寧的經營效率在全面提升：2019年上半年平均存貨週轉天數減少11天至74天；存貨結構中，新品（6個月或以下）佔比提高，新品售罄率增長超過2個百分點。

是什麼讓近30歲的李寧重生？

“沒想到你是這樣的李寧”

2018年2月，紐約時裝週，“中國李寧”在T臺晃悠一圈，炸了社交媒體，網友驚呼：“沒想到你是這樣的李寧！”

“中國李寧”亮相紐約時裝週

再度回到人們視野，蟄伏已久的李寧打的是有準備之戰。

2017年，愛國影片《戰狼2》橫掃中國影壇，56.83億的票房紀錄至今無人能破。李寧公司尋機而動，迅速跟第三方合作，對消費者需求進行調研。結果發現，越是“90後”，越推崇《戰狼2》。並且，二三四線城市的年輕人認可度更高。

“這說明，消費者對中國的文化、品牌，認知度在提升。”李寧集團資訊科技總監朱遠剛說。

李寧從中看到了機會。

2017年10月，李寧官方公眾號首次打出“中國李寧”，掀起“國潮”。緊接著，“中國李寧”在紐約時裝週一炮而紅。新品首發時，不少人線上搶購、線下排隊。

讓年輕人不止搶AJ，還搶“中國李寧”。這件事，李寧很自豪。

消費者排隊搶李寧的商品

“中國李寧”的走紅，帶給李寧公司更大的啟發是，必須真正了解消費者的需求才行。

眾所周知，過去因為不懂消費者，李寧跌過“跟頭”。

2012年以前，李寧跟大多數中國運動品牌一樣，以批發為主，與消費者之間隔著好幾層經銷商。當行業寒冬到來，終端銷售不暢，渠道庫存積壓，堵得李寧無法前行，2012年至2014年，3年虧了30多億人民幣。

李寧的轉型分為兩個階段，一是2012年，從批發向零售轉型，主要舉措是增加自營比例、收集店鋪資料；二是2015年，以消費者為導向的數字化零售運營模式的轉變。

朱遠剛認為，要以消費者為導向，核心是在全渠道觸點提供更好的消費體驗，快速響應的數字化運營平臺是支撐一切的關鍵。

全渠道意味著線上線下全打通，庫存通、商品通、會員通、營銷通。對李寧這家企業來說，線下的數字化改造至關重要。

誰能解決這個問題？

李寧找到了阿里雲。

朱遠剛透露：與阿里雲合作這兩年來，李寧完成了線下數字化門店改造，接下來雙方的重要任務是結合業務中臺、資料中臺的能力，打造一個數字化決策平臺，讓決策自動化。

數字化門店試驗田

李寧的全國7000多家門店，上海世博源店是第一家數字化標杆門店，也是一塊試驗田。從電子貨架、IoT技術、視訊識別到刷臉支付，各類黑科技一應俱全，儼然一個披著服飾店外殼的科技空間。

每天多少人到店，顧客在店內怎麼走，對每個貨架看了多久、回顧幾次……源源不斷的資料匯入後臺的“大腦”，輸出“顧客進店率”“試衣率”“購買轉化率”等關鍵性指標。

這時，經營者就可以直觀地看到——門店的“死角”在哪裡，哪些“爆品”需提前備貨，是不是需要發放更多優惠券吸引顧客到店。

朱遠剛說，過去沒有掌握這些資料，從前端的產品規劃、設計、組貨，到門店終端的運營、配貨、補貨，雖然有簡單的歷史資料支撐，但主要還是靠人的經驗。

現在有了大資料和AI，經營決策不再是“拍腦袋”，效率也極大地提升。

比如，通過消費者洞察，加上商圈、商業體等外部資料，李寧經由“數字大腦”計算出一套最優組貨建議。線下這7000多家門店，不同店的形態、位置、大小都不同，通過“智慧組貨”，實現了店貨匹配。

此外，李寧的設計師可以根據“暢銷品分析”，挖掘出藏在消費者大資料裡的潛在“爆品”。

調補貨是門店的常規動作，過去李寧公司的工作人員每週至少要花一天專門做這件事，如果業務部門繁忙，很可能就被擱置了。而現在，系統每週會定時自動給出調補貨建議，經檢查和確認後，就會自動傳到業務系統，自動執行。李寧一個子公司100家門店規模調補貨的決策動作，最快2小時就搞定。

目前，李寧在全國7000多家門店中，全渠道及數字化店鋪超過1300家，經銷商門店的進銷存資料也可實時迴流。

數字化改造也倒逼著供應鏈端的升級。

今年5月，李寧集團-廣西供應基地正式啟動，具備年產500萬雙運動鞋的能力。這是李寧公司創立近30年來首次自建工廠。朱遠剛透露，不久前，李寧公司與當地政府剛簽訂協議，基地產能還將擴大。

李寧在公司首個自建的工廠內。圖片源自李寧微博

“在（數字化）轉型過程當中，傳統的供應鏈可能在產品的交貨週期方面，沒有辦法支撐我們市場一些變化和需求。特別是需要快速響應的線上業務和一些新業務方面。”朱遠剛說。

新零售不能一蹴而就

現在進入李寧的數字化門店，如果發現看好的商品缺貨，不用遺憾而歸，在店裡的雲貨架下單，可以直接送到家。

別小看這個簡單的舉動。朱遠剛說，它讓線上線下店鋪銷售帶來了額外約5%的增長。

如果沒有線上線下共享庫存，這5%的增長無法實現；如果李寧沒有制定“銷售方和發貨方業績雙計”的激勵措施，這5%的增長也無法實現。

新零售，不止為李寧改善了經營效率，還帶來了更多增量。

但終究是摸著石頭過河，李寧也走過彎路。

比如，數字化門店改造時，李寧曾經嘗試過在門店放塊超大的互動螢幕，可以播放廣告、玩互動遊戲、領取優惠券等。但投入產出不成正比，最終選擇了更小的螢幕。

李寧公司內部覆盤時總結，傳統行業在數字化轉型的過程中，提供的服務體驗，必須匹配消費者的真實需求，而不是想當然。

朱遠剛說，對李寧這樣的傳統企業，數字化轉型關鍵的有兩點：一是整個線下業務、每個環節都要實現數字化，抓取資料後才能有資料決策、模型搭建的動作；二，是一定要匹配自己業務的痛點和需求。“小步快跑、快速迭代，而不是一步到位地全部遷移”。