連收銀員也寵，蘋果、好市多：投資員工可以賺更多錢

曾任 Burberry總裁和蘋果計算機前零售業務資深副總裁的阿倫茲（Angela Ahrendts）說，太多的領導者「把員工看成是成本」，尤其是在零售業，人員流動率非常高，大家普遍的邏輯都是：「為什麼要投資那些不會留下來的人？」這是對企業運作非常單一和有限的看法。

許多有限思維領導者因為想省錢所以不投資員工，卻忽略了這麼做會產生的額外成本，因為僱用新的員工來填補職缺是花錢的。失去資深員工，以及等待新員工受訓、慢慢適應新文化，這些都會影響生產力，加上高流動率的工作環境通常士氣低落，令人不禁好奇省下來的錢是否真的划得來。阿倫茲也很好奇，於是她統計了資料，結果連她自己都感到驚訝。

蘋果提供所有全職零售員工與全職公司員工相同的福利，包括全額醫療和牙醫保險，如果他們想在工作之外的時間進修，還有多達 2500 美元的教育費用。蘋果是最早為新員工提供每小時 15 美元最低工資的公司之一，全職零售員工也與其他員工一樣可以購買公司股票。上述這些增加的成本，都因為公司徵才和培訓成本降低而抵消。

多數過度裁員的公司，日後要重新填補職缺時又必須增加花費（但當主管報告某次裁員省下多少錢時，通常沒包括這些日後出現的費用）。許多大型零售商要養很多招聘人員不斷填補離職空缺；蘋果僅需要非常少的招聘人員來處理零售分店的人資業務。當然有些人會認為，與大多數零售業務相比，蘋果每名員工可以為公司賺的錢更多，所以蘋果有能力支付更高的工資。

但是，開市客（Costco）給收銀員的平均時薪是 15.09 美元（此外還有 401k 退休福利計劃和健康保險），他們發現流動率降低、生產效率提高，所以並不會有額外的成本。此外，當員工感覺到被照顧，客戶往往會享受到更好的服務，這又可能讓平均銷售額增加。

如果實際增加的成本是零，那我們對待員工的方式就完全是思維上的問題。因為這種思維， 蘋果和開市客的平均留任率高達 90％ ，其他零售企業的平均留任率只有 20％ 至 30％。有限思維組織把員工看成需要被管理的成本，而無限思維組織則把員工當人，人的價值無法像機器一樣被計算。投資員工不只是提供高薪和良好工作環境，也代表必須真正關心員工，理解員工與所有人一樣，都有抱負、恐懼、想法和意見，都會希望感覺到自己很重要。

對於許多有限思維領導者來說，這可能是一種風險，要懷著多花額外的錢可以讓公司成功的「希望」，對他們來說，低工資和少福利要容易計算得多。但是，照顧員工可能真的值得一試，當公司讓員工覺得自己很重要時，員工團結起來能做到的是再多錢也買不到的。

老闆不小氣，公司才大賺。花在員工和顧客身上的錢，再多都是一本萬利的“投資”，反之，就是浪費。雖然是簡單的道理，但也包含著大的學問。尤其是現實中，想讓馬兒跑，又不給馬兒吃草的公司和老闆為數不少，而有著“吃的是草，擠出來是奶，是血”抱怨的員工也不在少數。

把錢給到位，讓心不委屈！看鼎泰豐如何「寵」員工，讓人力變人才

大多數的老闆、主管，甚至書上都會對你說：「想變人才，得懂得投資自己。」有花時間投資自己的員工，才能從「人力」，也就是一家企業隨時可以更換的螺絲釘，變成「人才」，指老闆身邊不可替代的左右手。

然而，鼎泰豐，你學不會卻提供了另一項觀點：「人，能不能成為人才，還要看公司給予員工多少。」簡而言之，就是要馬跑，總要讓馬吃草。員工努力加強自己，如果老闆、主管、公司在照顧、反饋上不足，或總是讓員工失望。久而久之，反而會讓人才退化成人力。

●比下屬更在意他們的薪資與職涯，讓員工心不委屈

《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》作者亞當．格蘭特（Adam Grant）就曾研究過，只要團隊裡有一位持續給予者，其他成員給予的機率也會變高。雖然付出可能會少賺短期利益，但因為激勵他人一起付出，最後整個團隊把餅做大，大家獲得比原來的更多。

鼎泰豐董事長楊紀華就是這樣一位給予者，他認為：“沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客。”因此，他絕不苛扣員工的薪資，《鼎泰豐，有溫度的完美》一書中便指出鼎泰豐的外場服務員起薪新臺幣三萬九到四萬三千元，如果加上績效獎金、語言獎金、禮貌獎金、久任獎金、紅利獎金等，月薪輕鬆破五萬元，店長年薪更有兩百多萬元。

技術職的點心學員需從頭訓練，平均一年多的學習時間才能出師，入門起薪也有三萬四到三萬七千元，升到第一級的廚師月薪則有八萬多塊。即便是實習生，薪資水平也遠遠高於22K。

同時，楊紀華從不吝於升員工職，甚至常常提醒主管們：「那個誰誰誰可以升了吧？為什麼還沒升」在廚師的升遷路線中，也不會因為第一級廚師人數眾多，就卡住下面人的升遷機會，反而期望藉由海量的高階廚師來滿足客人。他說：「每個客人都希望被大廚服務，所以我們乾脆廚師有大廚的水平就升為大廚，這樣不只客戶開心，員工也開心，何樂不為？」

對員工寬容的結果，就是薪資、紅利與獎金等人力成本，佔總成本的52%。但楊紀華依然不以為意，還積極把員工送出國，開啟他們的國際視野。像80後店長吳姿蓉，工作滿一年，就被公司派往新加坡，協助海外分店的開展，在新加坡住了一年，接續支援澳洲四個月、馬來西亞兩個月、印尼與韓國近一個月。

●共體時艱？患難才能看出老闆是否只顧自己

當然，做生意不可能總是一帆風順，此時才是看清老闆真面目的關鍵時刻。舉例來說，許多老闆總是在景氣不好時，說一聲大家要共體時艱，就把本來屬於員工的福利通通砍掉。如果你是這家公司的員工，還肯為其掏心掏肺嗎？

鼎泰豐在2003年就因為SARS風暴，生意瞬間銳減一半以上。雖然相較同業生意還算尚可，但鼎泰豐當時已經擁有285人，所以負擔反而是同業的好幾倍。看到銷售額層層下跌，當時的主管們緊急召開會議，向董事長楊紀華提議，願意共體時艱，全體員工一起降薪。

但楊紀華卻一臉不悅的說道：「這樣有家庭的員工該怎麼辦？公司明明還有利潤，薪水應該照發。」不只如此，他還認為天災難以避免，如此危機反而是教育訓練的機會。

2009年在天母SOGO展店也遇到一樣的情況，由於這家分店是鼎泰豐第一次嘗試在社群內開店，所以需要從頭培養客群；另外，2008年金融危機也影響業績，導致第一年的業績不如預期。但楊紀華依然認為：「團隊面臨危機，正是建立信任感的契機。」所以從未減薪的鼎泰豐，才能經由次次滿足員工期望，讓員工不離不棄。

●有好「薪」情，也要顧身體：媲美Google的工作環境！

滿足升遷與薪資後，楊紀華依然不滿意，甚至認為這只是基礎，老闆還得照顧員工的健康與心靈。所以他每每嘗試到某樣事物的好處，第一時間就會想到讓員工也能體驗。

舉例來說，他有睡午覺和運動的習慣，所以就規定員工一定要睡午覺，並認為沒有午睡，員工下午怎麼可能會有好精神服務客戶，為此還為每間分店增添可以躺著午睡，和有腿部按摩機的休息室。員工感受最直接，因為很常看到隔壁餐廳的服務人員在後臺隨便鋪個木板，度過午休。

另外，員工餐也是楊紀華重視的一環。如果問鼎泰豐的廚師哪樣料理最難做，十個有九個會說是員工餐，剩下一位則是沒做過的。而廚師們對員工餐惟恐避之不及的原因，是因為楊紀華只要人在臺灣，中午幾乎都在員工餐廳用餐。沒用餐的時候，也會到處尋店，做突擊檢查。只要菜冷了，或炒得不好，馬上就會衝進廚房請主管改進。

對員工吃什麼徹底要求的結果，就是員工餐幾乎是天天變化，且都是三菜一湯加水果。還請營養師計算熱量、營養成分是否均衡。如果冬天氣溫低於20度，就要熬煮薑湯給員工喝。早餐週一至週五可點面類餐點搭配炒青菜、週末生意量大，耗費體力多，早餐就要吃炒飯。

最後，由於鼎泰豐女性員工多，公司除了安排定期健檢，也請醫院專任醫師開設兩小時的婦女健康保健講座。遇到春假等學校連續放假日，他擔心員工若有年紀較小的孩子，找不到人照顧，請人資部公佈，公司開放信義店四樓會議室，可帶孩子到此做功課，店裡供午晚餐。店裡的洗碗阿姨因為公司這項福利， 不用掛心獨自在家的孩子，能夠安心上班。

天愈寒，梅愈豔，公司可以不賺錢，員工不能降工資

去年一場突如其來的疫情，給人們的生活帶來的巨大的影響，也給傳統家電零售業帶來了不啻於“滅頂之災”的衝擊。

但是，困難壓不垮脊樑，風暴止不住腳步。2月15日，處於“風暴”漩渦的武漢工貿家電董事長李豐發出了一封題為《天愈寒，梅愈豔》的致全體員工公開信。

公開信表示，“封城24天，我們仿若已歷經四季”，“企業一下子步入15年來最危險的境地”，“廣大員工踴躍出力為公司解決燃眉之急”，“管理層主動降薪以示共克時艱的決心”。

2月19日，接受媒體採訪時李豐更是表示：“（儘管）壓力很大，現在最重要的是把員工工資先發了，考慮因疫情影響，部分員工面臨困境，經調查瞭解後，對困難員工我們管理層拿出自己的錢來緩解他們的生活壓力“。在疫情檔口，武漢工貿還第一時間成立了公司的“疫情防控小組”，全面觀察和監測員工以及家屬每日的身體健康情況，將企業對員工的關心，關愛落到實處。

在去年6月的中國（重慶）區域家電連鎖TOP峰會上，面向臺下數百名家電行業同行，李豐更是直言不諱：“（2020年）公司可能會出現虧損，但決不主動辭退員工，也決不拖欠員工工資，讓員工少拿一分錢。”

去年12月，在杭州舉行的中國家電品牌營銷與渠道變革創新峰會上，工貿家電總經理徐斌再次向參會的全國家電同行講述了工貿家電全體員工的“戰疫”故事，並表示：“工貿對員工和家屬的關心，發自內心，也落到實處。保證員工收入，始終是工貿管理決策層放在第一位的工作，其次才是想辦法多做銷售，砍掉各種能壓縮的費用，保證公司不虧錢或者少虧損。”

無獨有偶，素有家電圈“葉大大”之稱的浙江百誠集團董事長葉惠忠去年2月在接受媒體採訪時表示：“企業面對困難環境的時候，調整舉措一般就是兩個方面，即開源和節流。相比於裁員這種方式，百誠更期望的是開源。或者說，經營好員工才是最好的開源，怎麼樣讓員工更有幹勁兒，更有創造力，比什麼都重要。”

據相關人士介紹，早在10多年前，百誠集團便推出合夥人制，集團各業務板塊負責人、骨幹既是集團公司的員工，又是下屬公司的老闆，透過搭建平臺，共享發展成果的機制，既激活了員工的幹勁兒，又增強了公司的活力。因此，僅飛利浦電商平臺代運營業務，一年就有十多個億的規模。

大膽用人，不拘一格。葉惠忠認為，未來的家電行業屬於年輕一代，讓年輕人上位，給年輕人機會，是企業保持活力，持續發展的關鍵。早在2014年葉惠忠便在一次行業內部會議上表示：“除了電商，我什麼都可以不管，都可以交給總經理，讓他帶著團隊去幹。”而在百誠集團，近幾年90後董事長、總經理，00後總監不斷湧現。對於公司前身成立於1954年，如今已有67年曆史老牌家電流通企業來說，百誠集團的幹部年輕化不能不說是行業老大哥的新變化。

此外，不僅在放手員工大膽去幹和大膽提拔年輕幹部，為在職員工創造更多發展機會，更多成長空間的工作環境方面，百誠集團為全行業作出了良好的表率。在離職員工關懷方面，據內部人士透露，葉惠忠每年都會召集離職員工春節前後吃頓飯，聚一聚，聽聽他們對公司發展的意見，也聽聽他們在新的公司幹得怎樣，或者自己創業有哪些困難，需不需要公司“投資”？聽意見，給建議，甚至給資金支援，成為葉惠忠請百誠老員工吃飯的慣例，也成為百誠集團離職員工關懷的“名片”。在他的影響下，百誠集團各級領導對下屬員工和離職老員工的關心、關懷、關愛蔚然成風，儼然成為公司的一項制度，也是“百年百誠”企業文化的重要組成。所以，無論是在浙江，還是在全國，百誠都有著其在家電行業獨特的地位，而百誠員工也都以此為傲，更加把百誠當作自己的，把自己當作公司發展的排頭兵。弄潮兒向潮頭立，捨我其誰往前衝，也成為外界對百誠員工擔當精神的認可和評價。

員工是第一生產力，公司把員工當孩子，員工才會把公司當作自己家

臺灣3C家電營銷大師蔡松基老師常常講：“企業是人的事業，員工是老闆的子弟兵，老闆須用心愛護和培育。”

熟悉家電零售行業的人們，一般都對圈子裡“3個70後”的說法有所瞭解。這裡的70後不是出生於70年代的70後，而是70多歲的70後。這三位70後分別是臺灣3C家電營銷大師蔡松基老師，草原家電學校校長、同利家電創始人、董事長祁松柏老爺子，以及臨安五交化董事長丁文龍老先生。可以說，這三位老爺子都是“愛了一輩子家電，幹了一輩子家電”的家電行業老前輩，也是許許多多年輕一代的“偶像級導師”。

1985年帶著三線廠職工子弟創業，從3萬元資金，不到10平方米二樓小店賣腳踏車，修腳踏車起家。如今，祁松柏創辦的同利家電已經發展成為擁有7家門店，1家網上商城，“養活”（祁松柏老爺子語）近千名員工，當地市場份額六成以上的包頭家電市場“一哥”，全國家電零售行業的標杆之一。

“貓狗算一口兒”，連家裡養的魚，也被稱作“幾十口子魚”。總部未搬遷之前，同利家電的辦公區“貓滿為患”，儼然以主人自居，根本不怕生人。一瞭解，竟然基本上都是早前收養的一對流浪貓的“後代”。而在現在的辦公區，不穿工裝不領工資的保安，竟然是一隻多年前收養的流浪狗。這隻名字雖然叫“丟丟”的博美犬，但從來不丟三落四，而是“工作”起來兢兢業業。但凡是陌生人，無論早晚，只要靠近辦公室大門，丟丟都會衝上前去，吼上幾嗓子，歡迎（警告）來人，也向辦公區的同利員工發出提醒。所以，在包頭家電市場，流行一句話，廠家的業務稱不稱職，跑業務跑得勤不勤，只要到同利去一趟，看丟丟叫不叫，領導就能知道，這位業務勤快不勤快，還能不能接著幹？

除了“丟丟”，還有一對犬是母子關係，一看名字就知道，“祁小貝”和太郎，自然是同利的“一口兒”了。在倉庫，在下屬門店，類似的“同利員工”還很多，雖然都是主人棄養的“流浪兒”，但是在同利都找到了能夠遮寒避暖，吃飽喝足的“自己的家”。也可以毫不誇張的說，對祁老爺子來說，在同利家電只要是喘氣的，除了老鼠都是同利的“一口兒”。

老子曰：“天地不仁以萬物為芻狗。”大道至簡，大愛無界。所謂的仁愛之心，也就是仁者愛人，一視同仁。零售是愛的事業，善的連鎖（蔡老師語）。在日本的一本商業小說裡，也有：商業即佛業，在商人的身上應該可以看到圍著圍裙菩薩的影子....類似的描寫。有一顆慈悲仁愛之心，對於零售人或者說家電人有多重要？相信，經歷過三十多年風風雨雨，帶領員工艱苦創業的祁松柏老爺子一定比我們有著更為具體和深刻的體會。

所以，在同利，“老爺子就是大家長”。職務上，祁松柏是公司董事長，但是在員和品牌廠家和行業圈子裡，“老爺子”才是最貼切，最親切，最不見外，最標準地道的稱呼。

如果你問員工同利有什麼好？大多數同利員工都會先回答說，每年都有一次周邊旅遊，每年都有一次免費體檢，每年都會發米、面、油，過節都會發“福利”。可以說，同利的福利，是同利員工向親朋好友甚至顧客津津樂道，引以為驕傲的重要話題。

再問，同利真的有那麼好，值得你幹一輩子？得到的回答則往往是：的確很好，同利就像一個家，跟同事處得就像一家人。就算是顧客，也像一家人一樣，見面親的不得了，只要來到店裡，就像回到家裡，“打打招呼，聊著天就把貨賣了（員工語）”。

話已至此，那麼員工的自信從何而來？用老爺子的話來說：“誠信就是同利的命。公司講誠信，員工就有自信。”所以，在同利家電，為了保證公平抽獎，寧願多花十幾萬買專業的搖獎機，也不願圖省錢搞“暗箱”操作。每次大活動結束，打電話通知中獎顧客過來領獎，成為同利家電客服們的常規工作。而接到電話的顧客從一開始滿臉不相信，質問：你們是不是騙子？或者，直接把電話一掛了之，到這幾年一看到同利的號碼，一接到同利的電話，不等客服人員開口，拿起電話便說：“啊？又中獎啦！好的，我明天過去。”

除了開獎之後打電話通知顧客來店領獎，同利家電的客服們還有一項重要工作，那就是活動結束後一週內，遇到廠家降價，無論涉及多少個型號，多少位顧客，都必須挨個打電話通知顧客來店裡退差價，換髮票。無疑，這也維護了同利的誠信，打造了同利家電在包頭老百姓心目中的口碑。

公司凡事講誠信，顧客自然很滿意，員工也當然有面子。所以，在包頭家電市場，一輩子的選擇，幾代人的依賴，使得同利家電在許許多多消費者心中有著不可替代的位置，因而也有著不可撼動的市場地位。而對於員工來說，誠信就是自己的背書，公司得到的是顧客的滿意，而自己得到的則是“下次還找你買家電”的跟顧客的關係。手上有顧客，不愁沒有生意做。也就是這樣，作為同利的員工不僅在工作中收穫了銷售，也收穫了快樂。更重要的還有靠主要銷售提成拿工資的員工們，支撐自己腰包鼓起來的源源不斷的生意。

公司福利好，工作環境好，工作氛圍更加好，成為很多同利員工捨不得離開，願意幹一輩子的三大原因。就連到了年齡退休的老員工，一到公司搞活動，都給門店帶生意，帶著親朋好友到店裡挑來選去，拍肩握手熱鬧非凡，也成為同利家電搞活動時常見的場景。

被員工稱為“小祁總”的同利家電總經理祁瑩，跟公司的許多年輕員工一樣，都是從父輩手中接過接力棒的“同二代”。這些大都是90後，00後員工的年輕一代們，在對待工作中出現的問題上，跟父輩們有著不一樣的想法，甚或是“叛逆”。但是，有一點他們和父輩們有著同樣的堅持，那就是：誠信是同利的命！儘管誠信是有成本的，甚至在外界看來有點兒“傻”，跟當下流行的市場規則似乎也格格不入。但，身上流著父輩們的血，從小耳濡目染同利文化“同二代”們，早已把“誠信”二字刻到骨子裡了，也把“用最笨的方法幹最難的事兒”，“生意不欺老實人”作為內心的信仰和行動的準則。

在一次行業內部的線上培訓課上，祁瑩表示：“老爺子常常囑咐，員工是同利的衣食父母，是公司的第一生產力。你先做好裡裡外外的家務事兒，才能當好同利的總經理。”

一位熟悉同利的包頭家電行業人士表示：“（近幾年）隨著年事已高，老爺子也開始退居二線，大事小事兒，基本上都放手放權給‘小祁總’幹。”

但是，據祁瑩在培訓課上透露，每年的員工旅遊，免費體檢，逢年過節的福利，“老爺子還是要時不時的提醒，親自管上一管。”

“包括最近的兩件事。一件事兒是給員工接種流感疫苗，還有一件是春節發福利。”祁瑩在課上表示。“都是老爺子多次提醒，所以才有了後來的協調醫療部門優先給同利的員工接種流感疫苗，春節時同利員工每人20斤米，20斤面，20斤油，20斤瓜子兒........”

關鍵是，同利的免費體檢，各種福利並不僅限於“在同利開工資，上保險的正式工”，還包括佔到公司人數一多半的“只要穿上同利工裝，就是同利人”的廠家導購員們。這也是為什麼坊間流傳這麼一句話：“一人上班，全家光榮。”意思是家裡在同利上班的員工，那麼家人和親朋好友都會覺得有面子。“咱在同利有熟人，一句話搞定”，也成為街坊鄰里間常說的一句話。

尤為值得一提的是，跟工貿和百誠一樣，同利家電也是在去年年初即提出“寧願公司虧錢，不讓員工少賺”的家電流通企業之一。據說，老爺子和小祁總連續好幾個月拿了包頭市最低工資，但在給員工發工資的問題上，老爺子的只有兩個要求，第一個是不能拖，能早儘量早，財務白天算不出來那就晚上加班，熬通宵也必須把工資表造出來；第二個便是不能少，考核方面，儘可能從寬，“決不允許因為任務完成的不理想或者犯點兒小錯，就少發工資。”（老爺子語）

公司越有人情味兒，員工就越有幹勁兒。所以，在同利，經常會有員工騎自己的電動車送顧客回家，或者接顧客到店裡，也經常會有員工下了班或者休息日到顧客家送發票，送贈品，小家電送貨上門，也經常可以看到穿著同利工裝的員工，到小區做宣傳，到住戶家裡演示小家電、清洗空調，除錯彩電的忙碌身影。“只要看到車簍裡有兩個帽子，還有毛巾，刷子，保準兒沒錯就是同利員工”，一位同利家電的店長如是說。其實，還不止於此，在同利家電的總部、物流、門店辦公室都掛著各種各樣的錦旗獎狀，有見義勇為，有拾金不昧，有樂於助人，還有街道社群送過來的社群共建感謝函。可以說每一面錦旗或者獎狀的背後，都有一個感人的故事，而這些大都是兩外（門店外，上班時間外）案例，而不是家電賣場的正常“日常”。

無論在店內，還是在店外，無論是在上班，還是在上、下班的路上，抑或是休息時間，只要穿著同利的工裝，就是同利人，就得是個文明人，做一個令人尊重的人。哪怕身上沒穿工裝，心裡也會有同利，也會嚴格的要求自己，自覺約束自我的言行，不給人添亂添堵，不給同利丟臉。已經是大多數同利人遵循的守則，也是當地人對同利員工最基本的印象。所以，在包頭的街頭，如果遇見穿著同利工裝隨地丟菸頭吐痰的人，一定會是兩種人，一種是剛進公司沒幾天的新員工，另一種是為了有面子，借來穿的非員工。

曾經為同利家電員工多次上課指導的蔡松基老師常常講：“公司愛員工，員工才會更加愛顧客，顧客也才會更加愛上我們店。”作為蔡老師的學生們，同利家電的員工可以說頗得蔡老師的真傳，用行動實踐著蔡老師的指導，也給蔡老師的學說加上了“踐道於行”的註腳。

結語：

老闆不小氣，公司才大賺。員工是始終是公司的第一生產力，在公司和顧客之間起著搭建橋樑的不可替代的作用。

所以，對於零售業而言，門店是顧客的心聲，員工是顧客的“心上人”，只有先經營好員工，才能經營好顧客和市場，也才能在風起雲湧、暗流湧動的市場浪潮中屹立不倒，立於不敗之地。

之前，店址是決定生意好壞的標準，全渠道時代，誰離顧客更近，誰跟顧客最親，誰就越有競爭力。從這一點來說，對於除了員工沒有更多優勢資源的傳統實體店而言，把公司把員工當作自家人，員工把顧客當作自己家的員工第一主義尤為重要。