文 |iihahe

一、熟悉的老對手，陌生的新玩法

3月，阿里改組本地生活服務公司，把支付寶升級為數字生活開放平臺，並且本地生活服務公司董事長由螞蟻金服的CEO胡曉明兼任。此次變化，等於直接把支付寶這樣的“大殺器”推向戰鬥前臺，本地數字生活服務的競爭格局隨即升級。

美團也很配合地作了迴應，拉出老將王莆中再度執掌外賣業務，使得不少人認為阿里對本地生活服務的改組是僅僅針對美團的。它們的互動，像演了一出雙簧，把大家的注意力吸引到了本地生活服務的賽道。

此前，阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務公司Quattroporte王磊有個精妙的“樓論”。他說，以前的競爭，是美團站在2樓打1樓。餓了麼融入阿里之後，就要從6樓打2樓。在2019年的4月份，王磊接受採訪的時候，再度更新“樓論”，認為餓了麼已經上到了3樓，兩三年內上到6樓。很顯然，這個6樓要提前到了，但站在6樓的不僅僅是餓了麼，還有跟餓了麼一塊齊心協力的小夥伴。

此時，用6樓的眼界再度審視外賣這條賽道，對餓了麼來說卻是既熟悉又陌生。熟悉的是老對手或許還是美團，陌生的是可能玩法要變了。

也就是說，此前的玩法，對阿里來說維度不夠，也滿足不了阿里操刀上陣的那種參與感。深入切入本地生活服務，並進行數字化改造才是阿里的最終目的，顯然這個目標要比單純的外賣高得多。

二、踏不過同維度重複競爭這個坑，就突不破外賣這個筐

簡而言之，競爭上要有新高度。外賣平臺不會再追求力戰，就算是餓了麼得到了王磊目標中的50%份額，以目前雙寡頭的外賣市場環境，阿里也不會對餓了麼的戰績滿意——畢竟外賣蛋糕有點小，餓了麼的發力也有些過猛。

在與阿里並表之初（餓了麼2018年5月份並表），餓了麼（後文“餓了麼口碑”統稱餓了麼）就在2018年的7-9月份發動夏季攻勢，以每個月10億（總共30億）的補貼，狠狠地將了美團一軍。在當時，美團準備上市無暇東顧，但也應對性地在2018年的第四季度略微下調了佣金，導致業績受損。有分析師認為，美團毛利率的降低，是受了餓了麼競爭的影響。

當然阿里也受了影響。就在餓了麼並表阿里的第一個財季，阿里的財報指出，並表餓了麼，導致毛利潤和淨利潤同比下降10%。阿里很擔心看到類似當年滴滴和快的瘋狂補貼大戰再度上演，拖累了自己。

針對餓了麼的業績，阿里CFO武衛曾經提醒了一句：要提高支出效率，但餓了麼並沒有剎車。2019年初開始了更激進的“暖冬計劃”。根據事後覆盤，餓了麼當時想殺入美團盤踞的三四級城市，並率先拿雲南大理、河南新鄉、廣東順德、浙江紹興等城市開刀。經此一役，餓了麼在這些市場份額迅速提升到50%，代價也慘烈。

有人統計過大理的戰績，美團作為“擂主”花了大概5000多萬。“攻擂”的餓了麼，除了自己花了6000多萬，代理商還花了3000多萬。也就是說，要打擊美團的“糧倉”，餓了麼的投入幾乎要達到美團的兩倍。而類似的城市還很多。

根據極光大資料2019年的統計，在三四線城市，美團依然以73.7%份額大幅度領先餓了麼的25.8%。要想取得50%的份額，並不容易。

王興也不看好這樣的消耗戰。出於對自身利益的維護，在一次美團的財報電話會上，他批評了補貼的簡單粗暴，也在預警式地告誡對手。他說：“對於競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的使用者，我們並不擔心，並且這種方式也是不可持續的。一旦這些市場活動結束，訂單就會消失。”此外，他還說：“我們認為向消費者和商家提供高品質的服務和保持高的運營效率才是保持市場領先的正確做法。”也間接指出了阿里的打法並沒有切中要害。

大理一役也成為外賣行業繼續力戰還是智取的分水嶺。雙方猛補貼的時候，整個外賣單量上升到平常的接近3倍，從1萬多單到3萬多單，而此前最好的時候也不過2萬單。補貼一結束，一地雞毛：補貼並沒有帶來真正的使用者，而是肥了不少薅羊毛的賬號。這種劇烈的一起一伏，並不是健康的做法。

餓了麼兩次大動作嘗試之後，外賣行業暫時恢復平靜。接著，帶著對本地生活服務數字化的思考，支付寶迎來了15年來最大的改版，但明顯偏向To B端。王磊也表示，這次支付寶改版，本地生活商家可以說是最大的受益者。

從具體內容上看，其數字化增值服務、經營轉型計劃、把本地生活服務能力開放給服務商、通過支付寶大學開展培訓，助力服務商升級轉型就是主要給商戶提供方便的。簡單地說就是在To B端進行深度數字化改造，提高效率，增加產出。

阿里這次是反操作。當年，淘寶就是用反操作幹掉打入國內的ebay，這次對美團是否還會有當年的奇效，有待觀察。但請注意，只要我們回顧歷史，就能發現，美團能從千團大戰勝出，靠的也是反操作：當別人燒錢打廣告，美團省錢做地推。而助力這個策略成功的，恰恰是來自阿里的幹嘉偉。

歷史總是相似又總是不同，但絕對會升級。打法相似的美團和阿里在競爭層面必將賦予外賣更多內容。

三、看中的就是外賣這個筐，啥都能往裡裝

有人說，還侷限在外賣層面，頂多是跟過去競爭。要面向未來競爭，得擴大外賣的框子，裝更多的內容。此次疫情，也成了外賣這個筐能裝多少內容的壓力測試。

3月19日,美國《時代》雜誌刊發關於抵抗疫情的報道，並把一個美團外賣小哥的照片登上雜誌封面，配題為“當世界停擺時（關於全球疫情，我們要知道和要做什麼）”，意即在疫情期間，他們維繫了社會的正常運轉。此前在2月23日，在武漢召開的國新辦記者見面會上，同樣的焦點放在了外賣騎手吳輝身上，他說：“……我們成了維繫城市正常運轉的‘擺渡人’”，他還說，只要他們在，武漢就不會孤獨。

這既表彰了外賣小哥，也認同了外賣即配系統發揮的作用。網路巨頭也藉機展示了本地生活服務的數字化優勢。

根據美團釋出的《2020春節宅經濟大資料》，外賣配送涉及的品類在大幅度增加，除餐飲外，生鮮、藥品也成為高頻品類。蔬菜、肉、海鮮等在內的食材類商品平均銷量環比增幅達200%。春節期間，通過美團外賣交易的口罩超過500萬個，各類維生素C銷量近20萬單，感冒清熱類的中成藥也售出了20多萬單。而關於慢性病的藥品，春節期間銷量增幅237%。

在針對慢病的特殊群體，阿里、京東還提供購買處方藥的便利，並有針對全國的義診平臺。

生鮮、餐飲、醫藥等展現了本地生活服務的多樣場景，而平臺通過上游調配貨源，末端高效配送，讓本地生活服務的數字化流程完美演繹了一遍。於是支付寶相應地新增外賣、果蔬商超醫藥等生活板塊，像是此疫之後對本地生活服務的思考和補充。

向來喜歡數字化改造的阿里，找到了對本地生活服務進行數字化改造的現實模板。並改組組織結構，以與現實的需求對應。阿里把餓了麼口碑調整為三個事業群：到家、到店、商家中臺和創新。此外還有三個事業部作為支撐：物流事業部（即時配送事業部）、新零售和生活服務。三個事業群對應的具體服務型別以及數智中臺，後三個事業部對應的則是資源的調配。

同時為了更好地在商戶端進行數字化改造，阿里在2月24日收購了客如雲，完成了資料採集到資料處理的閉環。並於3月17日宣佈成立阿里本地生活大學，計劃在未來三年裡，輸出1000門精品課程，助力本地生活1000萬從業人員進行數字化能力升級和發展。其實是在概念和習慣上與商戶進行深度對接，培養忠實商戶，構築生態系統。

當然，美團也是體系化的作戰，美團的“下一代門店”同樣有向商戶賦能、提高商戶的數字化能力的設計，並且更大膽。它期望經營交給美團，商戶做好食品生產即可。想法很好，野心很大，投入也很大。

早在2019年初，針對餓了麼的“暖冬計劃”，美團就準備了110億元，在應對競爭的同時順帶助力商家數字化升級，開啟了生態建設。包括營銷服務、配送服務、IT服務、供應鏈服務、經營服務和金融服務幾方面。提高了商戶效率，同時也增加了商戶的逃離成本。

美團的野心還不止於此，藉助Food+ Platform的策略，美團還在做邊界探索。而這，又逐漸把美團和阿里又拉入了直接爭鬥的局面。比如美團2018年10月份在微信小程式上線過“美團拼團”功能，最近又傳出美團要做實物電商。這像煙霧彈又像是真的，真真假假，兜兜轉轉，殊途又同歸。

美團和阿里的競爭，必然會邁向更高層面，烈度也更大，外賣這個筐，能裝的東西越來越多。支付寶也提前把戰場擴大了。

四、“幫主”和“保姆”,不是可選項,而是必選項

說的就是服務上得有新力度。

俗話說，餐飲就是江湖，面對這個江湖，只當掌櫃還不行，得充當“幫主”；對接使用者的時候，又要當“保姆”。當“幫主”意思就是要帶“小弟”掙錢，當“保姆”就是要服務好使用者。兩個角色都不好扮演。

就在外賣配送呈現高光的時刻，商戶對外賣平臺的抱怨也開始爆發。

先是2月20日，四川南充市火鍋協會以公開信的形式控訴美團突然提高佣金、要求商家參加優惠活動等行為，隨後，河北省飯烹協同日釋出《致電商平臺的公開信》，呼籲美團、餓了麼降低外賣佣金；22日，雲南省餐飲與美食行業協會發布公開信，呼籲美團等外賣平臺降費；接著2月24日，山東幾個餐飲協會代表全省37萬餘家餐飲企業《關於強烈呼籲外賣平臺全面降費的公開信》，主題一個，要求降費。江湖意味很濃，以前實物電商討說法也沒有這麼有組織性。

餐飲業的“幫主”果然也不好當。

在此之前，外賣平臺已經主動開始了減傭的活動。2月1日，阿里本地生活宣佈對全國口碑商戶免除商品佣金至2月29日，後續延長到3月31日；餓了麼對新上線商戶予以降低費率、補貼新店流量推廣費用。2月2日，美團推出了減免武漢地區外賣佣金、到店業務佣金1個月，後擴大到全國，免除到店餐飲商戶、本地服務類商戶2月1日到29日的佣金。

除了減傭，美團還聯合銀行，推出金融信貸支援。在2月26日，美團推出了“春風行動”，主要用來保障商戶經營，一共扶持了200億額度貸款。湖北地區則有6000多家商戶從美團獲得七折優惠貸款，額度超過3億。3月9日，“春風行動”進一步升級，則是幫助酒店、民宿及景區恢復經營。

有趣的是，公開信事件發生在外賣平臺減傭之後，說明佣金並非是餐飲業目前的最大痛點，他們要的是流量和銷量。有商戶就表示，“若是沒銷量，減傭的意義不大”， 平臺對商戶的“幫扶”，似乎被洞穿了“心機”，略顯尷尬。

相比商戶，使用者卻多少有些被忽略。無論從買菜還是點餐，我們看到的是客單價在提高，比如美團統計購買非餐飲類商品平均客單價上升了80.7%。買菜更用了“搶”這個字，甚至連酵母粉這樣的東西也被“搶”光了。一個“搶”字背後卻是無數的擔心和無奈。

一邊是平臺和商戶的狂歡，一邊卻是使用者熬夜或起早點單、買菜，充滿緊張情緒，而後者並沒有體現在平臺上。比如在武漢用來買菜的App，稍有名的就有23款之多，比它們上架的菜品還多。

看似簡單的買菜App背後，是本地生活服務數字化不足的明證，也制約了本地生活服務的數字化程序。

根據易觀的資料，過去的2019年，本地生活服務O2O GMV超過2萬億，其中外賣只佔30%，整體數字化佔比只有20%左右。這個10萬億級的本地生活服務市場，還有很多故事可講，但絕對不會只是餓了麼和美團舊賬的翻版。

現在，外賣已經成為生活的基礎設施，一場疫情也在逐漸改變大多數人看待日常生活的角度和心智。美團的大資料顯示，外賣購物人群中，90後佔53%，而1%的70前人群也開始使用美團外賣，80後用戶佔36%，增速最快。同時也上演著一部分老年人不善用智慧手機，無法融入現代數字化生活的窘境。實際上，疫情做了本該平臺花費很大力氣去做的宣傳和推廣，但面對突如其來的需求，外賣平臺如同網課平臺一樣應接不暇。

疫情成了試金石，也是本地生活服務數字化的催化劑。但本地生活服務規模小、耗時長、對價格敏感、區域小、種類多，其實不利於數字化改造。其中有巨頭的強行切入，也有本地服務商的積極努力，商戶、平臺和使用者還在磨合。而如何把如此眾多的場景歸類和簡化，切入核心，引爆消費並非那麼簡單。

現在巨頭的平臺很大很全，小眾平臺也活得滋潤，在本地生活服務這條必爭的賽道上，美團在繼續邊界探索，阿里一如既往醉心改造。作為平臺，既要服務好商戶，還要討好消費者，既要講原則，也要圓滑3公里圈子的人情世故，這比實物電商難多了。而且這裡的每項服務的背後，都不是一個個簡單的ID，而是活生生可觸達的個體，如果只講速度而不講溫度，只講效率不講服務，誰都不會是贏家。畢竟，“幫主”和“保姆”都不好當。

•泛財經新媒體。

•重點關注：新商業（含直播、短視訊等大文娛）、新營銷、新消費（含新零售）、上市公司、新金融（含金融科技）、區塊鏈等領域。