“平臺、商家、配送員，“脣齒相依”的各方都覺得自己壓力山大，沒有賺到錢。

那麼，錢都去哪兒了？”

作者丨韓小黃

編輯丨顧盼

製圖丨劉琪

“脣齒相依，沒有人能夠獨善其身。”

這本是近期多地商家為公開抵制美團佣金漲價時的說辭，“餐飲企業與外賣平臺一直相互依託，皮之不存毛將焉附？”

美團顯然不否認這樣的關係，只是否認基於這種關係下，自身被塑造成“壓榨”的一方。

今天下午，美團就轟轟烈烈的“漲傭”訊息作出迴應，稱“每單利潤不到兩毛錢”，佣金收入的八成均為騎手成本。

但與此同時，外賣小哥亦在疾呼“收入太低”。

平臺、商家、配送員，“脣齒相依”的各方都覺得自己壓力山大，沒有賺到錢。

那麼，錢都去哪兒了？

至少從財報資料來看，美團一方“低收入”的說法可信度較高。但這也算得上變相承認，外界始終詬病的核心外賣業務低毛利的現狀是事實。

盈利，靠漲傭驅動

都說外賣是美團的核心，但外賣真的算不上“賺錢”。

在過去的2019年，美團首次迎來扭虧為盈，其中全年營收達到975億元，淨利46.6億元，實現了“有史以來首次錄得正值經營溢利及經營現金流。”

這其中，餐飲外賣業務營收達到548億元，佔比56%，依舊處於核心地位。

但營收的增長，並非來自主營餐飲業務的強勢驅動，眾所周知，極低的毛利讓餐飲外賣成為美團“最不賺錢”的一項業務。

根據財報披露，2019年度美團餐飲業務的毛利為18.7%。也就是說，在不考慮其它固定成本的情況下，按照外界聲稱的最高30%的佣金計算，一單100元的外賣，美團獲得的毛利僅為5.6元。

平攤固定成本之後，只會更低。

所以美團才敢直言不諱地聲稱自己外賣“不賺錢”的事實。

第二營收驅動力的酒旅毛利率很高，達到了88%，但酒旅的發展勢頭算不上強，高毛利之下營收佔比卻不高。2019年財報顯示，到店、酒店及旅遊的營收為223億元，佔比總營收的23%。

按照88%的比率來看，這部分毛利為196億元。

幾乎可以判定，美團的盈利，是靠這第二梯隊的業務營收支撐起來的，但這部分業務從規模來看與外賣依舊相去甚遠，尚不足以支撐持久的盈利。

美團究竟靠什麼盈利？或許拋開業務型別，看收入型別更為合理。

財報顯示，2019全年美團的佣金收入為655億元，佔比總營收的67%，線上營銷服務收入為158億元，佔比總營收16%。

也就是說，整體來看美團的兩大營收驅動力均極度依賴流量。

所以，美團只有漲佣金，無論是餐飲還是其它。

即便再多怨言，網際網路生態下使用者已經形成的O2O慣性讓越來越多的商家離不開美團這樣的平臺。

反過來講，美團之所以能夠牢牢掌握住C端流量，也正是因為其能向用戶提供大量的資訊篩選、配送服務，這是美團的命脈。

掌握了C端的話語權，美團勢必也就有了對話B端的“議價權”。

這對於以盈利為目的的上市公司來說無可厚非，靠山吃山、靠水吃水、靠流量吃流量是再自然不過的事情。

無論是美團，還是餓了麼，既然是以佣金驅動盈利，那麼在其它層面難以破局的情況下，靠漲佣金來增加盈利是市場規律。

只不過，照著一隻羊可勁薅羊毛的做法，難免被外界詬病殺雞取卵、竭澤而漁。

B端C端流量見頂

美團的核心，不是餐飲，而是流量。

所以，美團既要想辦法儘可能地提升每一個流量的利用率，更要想辦法擴大流量池。

既要儘可能地提高每一條魚的價格，又要想辦法擴大魚塘的面積。但顯然後者目前只存在於“戰略規劃”之中，尚未成功突破。

無論是B端還是C端，美團的流量幾乎見頂。

資料顯示，截至2019年12月31日美團的交易使用者為4.5億，同比增長12.5%；商家數為620萬，同比增長7.1%。

疲態從2018年就開始顯現，直至2019年尚未突破瓶頸。

2019Q1-Q4，美團交易使用者分別為4.1億、4.2億、4.3億、4.5億，同比增幅從26.4%將至12.5%。環比增幅分別為0、1.72%、0、5.08%，基本算是停滯。

即便是大舉購買了單車的“流量”，依舊增長困難。

B端增長也面臨同樣的窘境。

財報顯示，2019Q1-Q4美團的商家數分別為580萬、590萬、590萬、620萬，同比增幅從27.3%降至7.1%，環比同樣進入停滯狀態。

前不久，Tech星球援引多方信源確認，美團將在今年正式入局共享充電寶領域。

或許，對於目前市場上已經形成的“三電一獸”的格局來說，美團這樣的頭部平臺比他們更需要這項業務。歸根結底，充電寶的生意就是流量的生意，其獨立發展的空間太小，對於美團這樣的大平臺卻至關重要。

一如此前的共享單車，甚至，充電寶比單車的使用頻率或許更高一些。

根據iiMedia Research去年釋出的報告顯示，2019年中國共享充電寶使用者規模將達到3.05億人，2020年使用者規模將增長至4.08億。

對於美團來說，這勢必是要爭奪的流量場景。

唯一的懸念就在於是直接購入，還是自己孵化搶奪市場佔有率。畢竟花費27億美元的那筆單車生意，事後來看談不上划算。

收購後的兩年內，單車業務並未給美團帶來明顯的流量和營收增長。直至2019年度，這項業務依然只存在於在財報中的“其他”一欄。

或許正是考慮到這個方面，美團才在新的流量戰場上選擇犧牲一點效率，自造武器上場廝殺。

畢竟就像美團自己所述的那樣，和外賣平臺那些“有資金、有背景、不差錢的超級巨頭”相比，“美團仍然是一家創業公司。”

即便已經實現盈利，美團也還沒到可以肆意“揮霍”的時候。

圍繞核心橫向擴張

美團只有流量，也只要流量。

無論是從現有業務結構，還是未來的投資版圖上來看，美團的核心戰略始終是流量擴張。所以對於外界關於其“做生態還是平臺”的爭論，美團心中早有定論。

王興早就呼籲大家“關注核心”，而公司的CFO、投資業務的“關鍵先生”陳少暉在此前接受採訪時，指出了美團的投資方向：

第一是使用者端。希望合作伙伴幫助去拓展更多的使用者，發掘更多使用者場景，發現更多使用者需求；

第二是具有連線商戶能力的公司。美團鼓勵第三方的合作伙伴，通過協作和運營把第三方服務搭建好，有的已經在美團平臺一年產生十幾億的交易額，未來的開放平臺基礎設施還處在搭建的過程，會有更多的API和對接能力可以對接第三方的服務商；

第三是交易平臺的產品形態。比如說交易的履約環節，需要很多很複雜的線下服務能力。比如說，涉及到整個交易相關的系統和流程，願意與美團的生態體系共同對接，在合作伙伴基礎上通過進一步的投資，探索深入合作的方式。

在擴張版圖這件事上，美團始終以餐飲為核心，“橫向”擴張使用場景為流量服務。無論是由於尚處“創業期”沒有更多資金可用於投資，還是王興始終堅定地要做流量的生意，美團始終沒有形成上下游產業互通的“縱向”邏輯，也就是外界評價的“生態”。

數日前，美團低調宣佈將佈局了7年的公有云業務停止服務，美團版圖中少有的縱向擴張業務宣佈失敗。

金融和配送算是未被放棄的“縱向”擴張業務，但以升級後的“閃購”為例，其邏輯依然是接入第三方運力，並未如京東、蘇寧般佈局自己的物流體系，本質上也只是將餐飲外賣業務做了“ctrl c + ctrl v”。

當然，餓了麼亦同理。

歸根到底，所有外賣及複製外賣的生意，都是佣金的生意。

無論是現階段的餐飲，還是已經投資佈局的酒旅、生鮮、出行、充電寶、閃送等，和餐飲本身的業務邏輯並沒有太大區別，均是用C端的優勢，賺著B端的錢。

至少從現階段來說，在深耕流量這條路上，美團別無他法。