產品思維，並不是產品經理的專利，是每個⼈都應該具備的底層思考⽅式。
談到產品思維，經常會被提及⼀些關鍵詞：
邏輯、⽤戶、需求、場景、同理⼼、關注細節、資料、⽤戶體驗、系統思考、創新、價值觀…
產品思維，是⼀⻔藝術，但也可以是⼀⻔科學，是有量化標準和思維模式的。
產品思維，並不是在互聯⽹興起以後才誕⽣的。我們在管理學、經濟學、⾏為⼼理學、營銷學等領域中，都能找到產品思維的影⼦。
1、產品需求從哪⾥來
SPRING
產品心理學：七宗罪談到網際網路產品是一門流量生意服務於巨量的大多數普通人，幾乎不做少數人的生意，它利用人性的弱點，本質是一個放大器。
產品心理學：馬斯洛需求層次理論
問
思考：列舉⼀些產品與服務的要點，可以滿⾜音樂教育家⻓/學員的⾼層次需求（關愛、尊重、成就）？
1、線上陪練服務滿足資源分配不均，二三線城市往往難以提供足夠多的、與需求相匹配的老師。
2、線上陪練滿足家長由於專業性欠缺或缺乏足夠的時間陪伴孩子練琴，同時在練琴的過程中，也滿足孩子也因為缺乏陪伴與交流而感到枯燥、孤獨等問題。
答
（1）關於機會判斷：痛點、爽點、癢點都是產品機會
觀點⼀：可以透過靜默轉化率來看競品是如何精準捕捉痛點、爽點、癢點，包裝產品的。
觀點⼆：從⼊⼝產品著⼿。舉例：試聽直播課、知識付費課。
觀點三：在產品同質化的時代，痛點、爽點、癢點都是產品機會，挑你感受最深、⼿感最
準的點著⼿。
觀點四：能精準捕捉到⼀個點，就很不容易。
問
思考：同樣是知識付費類的課程，為什麼有些課程賣得⽕爆，有些⽆⼈問津？
透過案例分析，證明你的判斷。
KANO模型可以⽤於對需求進⾏分類和分級。在KANO模型中，根據不同型別的需求與⽤戶滿意度之間的關係，可將需求分為五類：基本型需求、期望型需求、興奮型需求、⽆差異需求、反向型需求。
問
以上需求分類的優先順序應該是什麼？
使⽤KANO模型可透過標準化問卷的⽅式進⾏需求調研問卷題⽬的設計如下：
注1：問卷中的每⼀道題⽬都要設計正反兩⾯。
注2：關於選項的說明：
⾮常喜歡：讓你感到滿意、開⼼、驚喜
理應如此：你覺得是應該的，必備的功能/服務
⽆所謂：⽆所謂喜不喜歡，都可以接受
勉強接受：你不喜歡，最好是沒有，有的話勉強湊合很不喜歡：讓你感到不開⼼甚⾄沮喪，⽆法接受。
下圖是問卷題⽬的評分對應表：
統計所有的合理資料，計算出各項的佔⽐，確定該需求的分類。
注：“通訊錄中的撥打電話功能”這個需求的分類是：興奮型36.6%
如果提供此功能，⽤戶滿意度⼤⼤提升
如果不提供此功能，⽤戶滿意度不降低
如果涉及多個需求的優先順序排序，需要計算better-worse係數
Better=(A+O)/(A+O+M+I)
提供某功能以後的滿意係數，正值。值越⼤（接近1），對⽤戶的滿意度影響越⼤
Worse=-1*(O+M)/(A+O+M+I)
移除某功能以後的不滿意係數，負值。值越⼤（接近-1），對⽤戶的不滿意度影響越⼤
結論：
需求優先順序：基礎型>期望型>興奮型>⽆差異型2.相同分類的需求，Better值越⼤，優先順序越⾼
2、為什麼要實現這些需求
SPRING
產品的商業價值以及關於產品設計的頂層思考。
點：個體努⼒所能換來的回報，單點的業務突破。
線：將有價值的個體串聯起來，注重線性最佳化。
⾯：開放的協同⽹絡，對傳統的供應鏈是典型的降維打擊。開啟傳統供應鏈中的封閉結構，納⼊更多的點。講好⼀個平臺的故事：淘寶、拼多多、滴滴、美團、攜程、⽠⼦⼆⼿⻋
體：在“⾯”擴張的過程中衍⽣出更多的“⾯”，進⽽形成經濟體。千億美元市值公司應該考慮的問題（阿⾥）。
Q1思考：當你想要做⼀個新產品的時候，最好從什麼⼊⼿（點/線/⾯/體）？
Q2思考：為什麼跟誰學做O2O(2014)失敗了、做B2C⽹校(2018)反⽽卻成功了？
思考：在你的⽇常⼯作⽣活中，有哪些場景是在不⾃覺地採⽤這三種思維模型的？
思考：以你的性格，更傾向於採⽤以上哪種競爭策略來開發你的產品？（沒有優劣之分）
波⼠頓矩陣，“銷售增⻓率-市場佔有率”矩陣，是⼀種分析公司產品組合的⽅法，以適應市場需求的變化。
思考⼀：自己公司在售的課程產品，你能否將它們放置到BCG矩陣中進⾏整體分析？
思考⼆：自己公司在投的獲客渠道，你能否將它們放置到BCG矩陣中進⾏整體分析？
3、做好⼀款產品，有哪些⼩建議
SPRING
MECE分析法全稱是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中⽂意思是“相互獨⽴，完全窮盡”，做到不遺漏、不重疊。
觀點：
我們做邏輯分解，很多時候都⽆法做到“不重複、不遺漏”。這是我們對問題的知識不夠完善、理解不夠深⼊導致的，這很正常。但是伴隨著⼯作的逐步細化，我們需要堅持MECE原則，對邏輯樹進⾏不斷的覆盤和及時的調整，最終趨於最優。這種思維訓練，要時刻保持。
思考 ：
我們在做各類產品⽅案的時候，是如何應⽤MECE原則的？
我們在執⾏某項⼯作時所拆解的動作表，是否遵循MECE原則？
B=MAP，Behavior=Motivation+Ability+Prompt
⼈的⾏為是由動機，能⼒，觸發條件三要素組成的。三要素同時滿⾜才會產⽣⾏為。
通俗來說，⼀個⼈不做某件事，要麼是不想做（沒動機），要麼是不能做或者不會做（沒能⼒），要麼就是忘了做（沒觸發）
⽤戶的轉化⾏為，發⽣在動機很強、成本很低的時候。
（1）動機 Motivation
a.感覺：追求快樂、遠離痛苦
b.期待：擁有希望、逃避恐懼
c.歸屬感：渴望被認同、害怕被拒絕
（2）能力 / 成本 Ability / Simplicity
使用者有能力完成轉化，說白了就是成本在他可以接受的範圍內。Fogg 認為使用者最在乎的是成本與其用更多的誘惑增加他做一件事的動 機，不如思考降低他做這件事的成本。
a. 時間
b. 金錢
c. 體力勞動: 相比走兩個小時的路而言，打車就會顯得更簡單。
d. 腦力勞動: 有些人就是不喜歡動腦子，你讓他答題得獎這件事就太複雜。
e. 社會壓力: 如果要做有悖常理的事情，這個成本也會很高。
f. 習慣的力量: 如果要做這件事破壞了他日常的習慣，會有額外的成本。
（3）轉化因素 Trigger即觸發條件
a. 刺激 Spark
當用戶沒有足夠的動機時，需要用文字或者影片等，刺激使用者產生動機。
b. 輔助 Facilitator
當用戶已經有足夠的動機了，但有的時候他不知道怎麼做，⽤戶有⼀定的動機但是不知道該怎麼做，需要耐⼼地引導
c. 訊號 Signal
⽤戶既有動機有知道該怎麼做，只是需要⼀個提醒就夠了。當然，如果這時候訊號過量，也會起反效果
總結：
成功的轉化，發生動機很強，實施成本低的時候。
也就是上圖閾值的上方，當然有的時候，動機強和成本低兩者不可能完全滿足，這時就要保證不能出現成本又高，使用者動機又不夠的設計。
4、產品做完了，然後呢
SPRING
⼀些關於⽤戶運營的思維⼯具
AARRR模型，是⾮常經典的互聯⽹⽤戶漏⽃模型。⽆論你做什麼產品，都可以試著套⽤這個模型來分析你的⽤戶轉化路徑，評估產品能⼒。
觀點⼀：做⼤部分互聯⽹產品，都要儘量從⾼頻、低價場景著⼿。線上班課業務不⾼頻，⼀對⼀業務不低價。
觀點⼆：RFM只是⼀種思維模型，這三個⽤戶價值指標可以根據具體的⾏業、產品、場景靈活變通，進⾏矩陣分析。⽐如報名期次、班次/科次等。另外，也可以只挑其中兩個維度進⾏⽤戶價值的⼆維分析。