凝聚人心，常打勝仗

回答上一講的課後問題：

作為CEO，你如何運用八大平衡輪圈的工具，選出與企業發展緊密相關的8個方面，分別給他打分，然後思考你最想改變的到底是哪個部分，應該如何制定行動和目標。

我們都習慣按照木桶理論去追求各方面的均衡發展，但其實每個領域業務相關性是不一樣的，有些領域彌補得再長，對企業的助推還是有限，使用8大平衡輪圈的工具去分析企業發展現狀，是希望你在分析企業發展情況的時候，能以目標為導向，去思考各個相關方面所需要，為實現這個目標提供什麼樣的支援。

從業務的相關性緊急度去考量，分數低的領域並不一定是你需要馬上去改變的。建議的8個領域分別是戰略、文化、流程、績效、團隊、營銷、產品和技術。

今天我們講如何運用激勵理論構建組織使命和願景，激勵團隊和組織

在一所學校裡，專家們透過選拔賽，從500名學生中選出了最優秀的50人，之後又從教師中選出了5名最優秀的教師負責教育這些學生。6年後這50名學生的確以全校最好的成績畢業，而那5名教師也成為了當地的特級教師，獲得了無數的獎項。

這個時候專家們公佈了之前比賽的成績，人們發現這50名學生原來並不是成績最好的，而是隨機抽取，甚至那5名老師也是隨機抽取的。我想請你先理解一下這個故事，為什麼會發生這樣的情況？

也就是說激勵力量=目標價值×期望值。

在上面那個故事中，老師和學生有一個共同的目標，讓學生能夠取得優秀的成績，而期望值就是這些學生和老師都認為這個目標完成的可能性。

可以看到目標的設定非常關鍵，如果目標太低，輕易就能完成，就會造成動力不足。而如果目標太高，團隊透過努力仍然無法完成，就會產生失望，進而降低動機。一個好的目標需要跳一下才能夠得著。這樣既能給予團隊足夠的動力，就能讓他們獲得目標完成的滿足感。

企業如何建立一個完整的目標體系

企業應該如何設定目標呢？

對企業而言不能只有一個目標，而是需要建立一個目標體系，應該包含短期目標，中長期目標、長期目標和遠期目標，這些目標其實都有對應的深層含義。一個企業的目標，如果從時間的維度來看，可以分為這幾類：

使命——企業從生到死的目標願景——企業10年的目標戰略——三五年的目標績效——1~12個月內的目標

而使命、願景、戰略目標又該如何定義呢？比如說：

蘋果的使命是用科技改變世界

騰訊的使命是透過網際網路服務提升人類生活品質

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意

從這三個使命之間，我們會發現有一個共性是他們都是利他的，他們都是宏大的，都是要做對別人有價值的事情，為客戶創造價值。

再來看看這三家企業的願景：

蘋果的願景是成為全球企業領袖

騰訊的願景是成為一家最受尊敬的網際網路企業

阿里巴巴的願景是成為一家102年的企業

可以看出願景是有一部分和企業自身相關，因此我們往往稱為願景是利己的。

如果你還是不太能區分企業的使命和願景，我給大家介紹一個工具，這個工具既能幫助我們很好的認知使命願景，對於日常員工的行為輔導也有一定的價值。這個工具叫做NLP邏輯思維層次。

根據這個理論，人的生活，包括系統本身的活動，都可以透過6個不同層次進行描述。其中環境、行為、能力稱為低三層次，這是我們意識到的層次。而信念、身份、精神系統稱為上三層次，這也是我們在日常生活中需要細心分析才有可能發現的。

一個員工業績不好，我們去尋找原因：

站在環境的層次來看，可能是因為他的太太剛生了小孩，分散了他的精力

站在行為層次而言，或許是因為他的電話拜訪量不夠

站在能力層次而言，可能是他的銷售技巧不太好

站在信念層次而言，是因為他對銷售不感興趣

站在身份層次，可能他不適合做銷售

站在精神層次，她可能不太適合這家公司

你會發現其中的規律，越往上的問題越難解決，低層次的問題可以在高層次找到答案，但是高層次的問題並不能在低層次找到解決方案，而往往心靈扳機，也就是產生激勵因子的地方是處在高層次。

為了這一句話，約翰斯卡利跟著喬布斯去創業了。我們講的使命是回答為誰做的問題，是屬於精神層次的認知，組織、國家、人類甚至宇宙，都屬於精神層次，願景相當於身份層次，要回答我是誰的問題，企業的核心價值觀是屬於信念層面，是要回答我們相信什麼，我們不相信什麼。

個人激勵和團隊的激勵驅動是有差別的。因為不同的員工，不同的團隊，對於同一目標的價值判斷是不一樣的。所以一個完整的目標體系，能夠在不同層面激發團隊，從而產生最大的合力。所以我們在運用領導力的時候，既要跟員工明確近期目標，比如說績效目標，也要跟員工明確中長期目標，戰略目標，也要跟一些中高層管理者去確定更遠期的目標。比如說企業的願景和使命，兩者結合，以終為始，以最終想要達到的目標來定義當下的行動，這才是最關鍵的。

如何建立激勵媒介

當建立了目標體系之後，我們就要思考如何提高團隊目標期望值這個問題。期望值是一個很主觀的判斷，也很容易受到外界影響而改變。要提高期望值，就涉及一個非常重要的因素叫媒介，媒介是獲得信任的載體。在企業場景中，獲得信任的媒介是什麼呢？主要是兩個方面：

第一個是在外部，它是來自於客戶和市場的反饋，我們必須建立與客戶市場溝通的渠道，以便及時傳遞消費者的反饋和市場認同的資訊。

第二個是在內部是讓員工感受到他們離目標越來越近。其中有一件很重要的事情就是關於慶功，每當團隊取得一定成績時候，完成一個大專案的時候，我們都需要為勝利慶祝，以更好的激發團隊計程車氣和潛能。前通用電氣公司總裁傑克韋爾奇認為，8大領導力中很重要的一環就是學會慶功。

所以獲得信任的載體的核心是兩個方面，一個是市場和客戶的反饋，第二個是勝利之後的慶功。

如何評估目標價值

當設定目標體系之後還會設計一個問題，要對目標完成情況進行評估，一個完整的評估體系，也應該包含三個部分：

績效考核績效面談目標調整

這是一個長期的動態的工作。績效考核很多公司都在做。但都忽視了重要的績效面談，績效考核是針對過去已經完成的業績，而績效面談的重點是基於過去完成業績，立足於未來的業績目標，規劃下一步的行動計劃。相比個人面談而言，團隊面談就特別重要了。

第一，是關於員工考核。不少企業都在實行271考評制度，即把團隊的人員按照271的比例評定績效，20%的人是a類績效，70%的人是b類績效，10%的人是c類績效。

根據績效評定結果，決定成員的績效獎金或是晉升，還是辭退。在這裡要注意的是，當打出對應的271員工之後，管理者需要進行評述，要想好如下問題：

20%的員工到底優秀在哪裡？有沒有進行過讚美和溝通？他自己到底清不清楚？有沒有樹立為團隊的標杆？

70%的員工知不知道自己提升的點是什麼？它們對應的優勢又是什麼？

10%的員工如何做整改計劃？具體的輔導行動計劃又是什麼？他自己清不清楚？

如果在271打分過程中有一個原則的話 。所有提問都是在培養管理者對於人的重視。固化下屬價值觀，管理語言和行為的最好時機。既要做到循循善誘，也要做到當頭棒喝，醜話當先。

第二，是關於團隊建設。瞭解管理者在團隊管理中的一些過程行為。團隊建設分為三個方面，思想的團建，生活的團建及目標的團建。以此來細分管理者在不同管理行為下的效果指引和方向，並不斷強化規定的管理動作。

第三，是關於梯隊建設。管理者們時時刻刻要進行三個問題的自我拷問。

你今天招聘了誰？你培養了誰？你又辭退了誰？

在這個問題中讓管理者非常清楚地認識到，自己是團隊所有人力資源活動的負責人。通常情況下，只要一個企業的目標體系中的業務模式，經營方式不會發生巨大的改變。企業的使命通常也不會變。除此之外，像願景、戰略、目標都需要定期的審視，然後根據情況決定是否要調整。

比如說願景，既然是10年的目標，那麼每到3~5年的時候，我們就要覆盤一次，願景的完成情況，戰略是企業3~5年的目標，每一年我們都要去做戰略目標的規劃和戰略目標的分解及關鍵任務的確定。

總結一下，這一講我們主要學習瞭如何根據期望理論去設定企業的目標體系，建立外部和內部兩個獲得信任的媒體，對團隊進行激勵，提高期望值。另外也介紹了團隊績效面談要注意的三個方面的內容。