孫正義曾將它視為另一個千億級的阿里巴巴！

Brandless，硬譯過來就是“無品牌”，這個被稱為“美國版拼多多”的公司成立於2015年，2017年正式上線。然後，在不到幾年的時間裡，就像一顆耀眼的流星劃過夜空後，世界重歸寂靜。

正如朴樹在《生如夏花》中唱到的：像驚鴻一般短暫，像夏花一樣絢爛！

誰能想得到，Brandless曾經被視為電商界的破局者，孫正義都了解到這家分司的商業模式後，曾驚聲高呼：“這也太瘋狂了吧？”從而將它視為另一個阿里巴巴：據說，孫正義對Brandless期望值是有朝一日其市值可以達到1000億美元以上！

那麼，Brandless讓孫正義擊節稱讚的到底是什麼？切入電商的角度太瘋狂了！

原來，Brandless在調研後發現，市場上的商品最少有40%的價格是品牌為了宣傳等原因提高了的，而且品牌總是成功地將這部分提高的價格轉嫁到消費者身上。

於是，Brandless從成立的第一天起就宣佈：我們就是要做“全網最低價”：每件商品只售3美元，超過3美元就算我輸了！

更牛的是，在堅持價格比同類商品低40%的同時，Brandless在產品品質上還一點都沒有放鬆。

由於做到了物美價廉，2017年Brandless上線後，馬上受到大量使用者的追捧，Brandless很快就成了美國電商創業的典型，還被評為“2017年矽谷最火的創業公司”。

各路投資大神一看：一年時間不到，就收割了這麼多使用者，Brandless做得相當不賴啊，於是像李佳琦一樣激動起來：投它！投它！

於是，在成立不到一年後，公司還沒有正式執行，Brandless就獲得1600萬美元的A輪融資的基礎上，2017年Brandless正式上線後，很快在當年7月拿到3500萬美元的B輪融資；2018年7月，上線僅一年的Brandless獲得2.4億美元的C輪融資，Brandless的估值也由此達到5億美元。

這次投資Brandless2.4億美元的，正是孫正義的軟銀集團願景基金（Vision Fund）。顯然，在當年傳奇式地投資了阿里巴巴8000萬美元獲得超過千億美元的回報後，孫正義也想在Brandless身上覆制當年投資阿里巴巴的奇蹟。

但是，這個夢想現在恐怕是要熄滅了：不久前願景基金（Vision Fund）已經表示：Brandless已成為軟銀願景基金支援的首家倒閉的初創企業，該公司停止接受訂單，並暫停所有業務。

其興也勃焉！Brandless怎麼就火了？

粗略地看一下，Brandless和拼多多長得還真的就像欒生兄弟！

首先，都主打“全網最低價”。

為了讓使用者了解Brandless在價格上的確是在一條道上走到黑，Brandless每季度都會公佈一個特別的報告，該報告的主要內容，就是Brandless的同類商品和亞馬遜等平臺的價格的對比情況，目的無非是希望使用者看到對比的價格後，用腳為自己投票。

其次，以裂變式的社交手段吸引新的消費者。

據《福布斯》報道，Brandless的使用者中，有23%的人是通過社交平臺成為其使用者的。在電商程度相對不深入，同類公司只有2%到-4%的社交獲得使用者的大環境下，Brandless的裂變式的社交的確做得很不錯。

那麼，Brandless是怎麼做到“全網最低價”的呢？一句話：奉行“極簡主義”。

首先，簡化商品品類。

Brandless的商品只有300多個品類，每個品類只選擇一款最好的產品。這個策略和COSTCO如出一轍：在精簡品類的同時做出爆品，體現商品的規模效應，從而壓低商品的進貨成本。

其次，簡化商品配方。

比如說，現在的一件營養品動輒幾十種以上的配料，但Brandless所售商品的配料只有2到3種，有時是能用2種配料解決的絕對不用3種配料，無人工色素、無防腐劑，極大的節省了成本。

還有，簡化商品包裝。

Brandless的商品外包裝非常簡潔，不追求繁縟精緻的包裝，而將包裝僅作為實用性的點綴；與此同時，它在包裝時拒絕過多的廣告和品牌標識，從而將商品效能發揮到最大。

最後，砍掉品牌溢價空間。

同樣的一隻髮卡，沒有品牌的話，單價可能只有幾元左右；貼上蒂芙尼的品牌後單價就過萬元了，這就是品牌的溢價空間。而Brandless和無印良品及網易嚴選一樣，做的是“無品牌”產品，所有產品都是自產自銷，不做貼牌產品，從而大幅砍掉了品牌溢價空間，為使用者提供了接近等價值的商品。

但是如果我們稍微了解一下就會知道，壓縮成本的方法對於企業經營而言其實是一種治標不治本的方法：就像一個家庭，不能老是通過家庭成員的省吃儉用，而是要通過家庭成員的掙錢能力的提高來創造更美好的生活。反應在公司經營上，就是要從提高公司的長期盈利能力入手，而不是通過節約成本勉強維持公司眼前的運營。

因為當有一天，公司通過壓縮成本都不能獲得價格優勢時，公司離最後的倒閉也就不遠了。

其亡也忽焉！Brandless怎麼就倒閉了？

在商業領域，低價和高品的確很難做到統一，特別是在低價的商品數量已經規模化的情況下，產品的品控就成為一個很大的問題了。

但是，低價商品要想獲得贏利，規模化經營又是必由之路，也就是說，Brandless的商業模式從設計之初就存在很大的不確定因素。

後來，品控不到位果然成為Brandless失敗的導火索：隨著Brandless的成交額不斷放大，在產品品質上不斷暴露的各種問題、極簡配方造成的健康元素跟不上的問題、商品“無新增”導致貨品大量腐爛等問題，很快形成集中性爆發，這些問題最後都變成不能解決的問題。

隨後，Brandless的商品復購率急速下滑，到了2019年5月，其客戶數量比同期減少了26.5％。

對主張極簡主義的Brandless而言，沒有使用者復購率意味著什麼？

Brandless的商品就不是很多，復購率降低後，可怕的一幕終於出現了：超低的復購率導致商品賣不出去，選品變少後走規模效應的初衷也實現不了，大面積的商品積壓又導致管理成本進一步上升，和降低公司成本的願望背道而馳。

而且，更要命的是，Brandless戰略設計上還有一個更致命的不足：沒有自己的物流配送。

在中國，電商平臺沒有自己的物流配送問題還不算太嚴重，畢竟國內的物流基礎很完備，物流公司之間的競爭也很激烈，所以國內電商平臺的物流議價空間還有很大；但是在美國，很多社會基礎設施都是上世紀60年遺留下來的，加上美國的地域比中國更狹長，很多相鄰兩個州之間經常被其他的國家切斷，物流上仰仗於人的Brandless在商品配送速度上非常慢，一件商品需要3—12天的時間才能送到，這在中國簡直是不能忍的。

這麼慢的物流速度對美國人民也是不可接受的，於是，作為一個“汽車上的國家”，在再次面對Brandless的時候，美國人民有了自己的選擇：有這個時間等Brandless的慢遞，還不如駕個車去家門口的超市購物得了。

所以，從2019年開始，Brandless的經營情況每況愈下，後來，Brandless不得不上調3美元價格至6美元或9美元，個別產品甚至上調到幾十美元，但是流失的使用者已不不可能回來了，直至最終的倒閉。

Brandless的倒閉留下一個千億級的教訓！

現在回過頭來看一下，Brandless為什麼無法維持最低價的商品模式這個“完美路線”？

我們知道，商品要做到更便宜，還真的不是通過壓縮廣告等方式可以獲得的；相反，那些品牌溢價高達40%的平臺商品卻通過全方位的轟炸式的宣佈不斷擴大平臺和商品的知名度，讓使用者產生購買興趣，並且通過一些消費節點集中讓利，對類似Brandless這樣的商業模式形成降維打擊。

更重要的是，低價模式能夠走得更遠，還需要從供應鏈上入手，在對接商品和產業帶時減少中間環節：早期的淘寶、現在的拼多多、快手和抖音等直播平臺的興起都反覆映證了這個道理。

Brandless的問題在於：從本質上講，它其實並不是一個平臺，而是在無品牌化後的新品牌，你可以將它理解為快手紅人主播自己打造的無品牌化後的新品牌，比如說，辛巴的很多產品都可以稱之為Brandless，但辛巴比Brandless做得更好的地方在於他在供應鏈上已經挖好了深厚的護城河，在原料保障、對接工廠、物流配套、公司管理方面已經非常完善。

而Brandless的低價模式難以為繼，很大程度上是因為物流的費用太高了，供應鏈基礎太薄弱了！在商品價格低於亞馬遜等平臺的前提下，卻熬不過對手。

所以，“看上去很美”的Brandless在沒有達到千億市值前的轟然倒閉，也給了我們一個深刻的啟示：如果企業不轉向更長期的品牌建設和追求可持續的盈利，再完美的商業模式看上去更像是一個有趣創業想法。正如Uber CEO Dara Khosrowshahi 在公司財報會上所說的：“不惜一切換增長的時代，已經過去了！”