在2019（第二屆）中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》邀請永輝雲創聯合創始人張曉輝、兩鮮創始人沈斌、蘇寧小店店面運營中心副總經理王琦、綠城超市總經理助理馬騰飛共同探尋生鮮“最後一公里”解決方案。

一

到家

商業觀察家：在座四家企業都做過到家業務，包括兩鮮也在試驗前置倉，怎麼看到家市場？會有多大市場規模？

張曉輝：剛剛點我達的分享給了一個數據，到家現在的市場應該佔30%多，跟我預期一致，在未來三五年之後可能會達到50%。

沈斌：我覺得大家在這個數字上面的預期一般都差不多，都是在20%-30%左右。更多是一線二線三線四線市場比例有差別。

可能一二線城市需求更多一些，跟人群對時間的敏感性有很大的關係。所以這個市場也是在這幾年當中發生了比較大變化，十年前這個問題不存在的。

王琦：其實到家也好，到店也好，蘇寧小店都在做，有前置倉也有到店的方式。我覺得一個模式最終可不可以被消費者認可，最主要的還是可不可以盈利，對於資本來講的話，對企業來講的話，最終目的還是看是否可以盈利。

在到家業務上面，我始終覺得它的履約成本可能比較影響它盈利的可能性，從全球生鮮零售業態來看，還沒有哪一家企業到家業務是超過10%的佔比。即便在中國，現在資本驅動，可能在這一兩年非常火爆，但未來可能會比現在高出多少？

馬騰飛：其實我是比較看好到家業務的。第一，使用者被網際網路教育了很多年，已經養成了網際網路的消費習慣。第二，隨著城市發展，生活節奏加快，便捷性的消費需求將會成為上班族的重要消費形式，到家業務將是消費者的重要選擇。第三點，是現在5G一直在推廣，那麼就是線上購物會更加便捷，對顧客來講它的顧客體驗也會更好。

商業觀察家：張總是永輝前置倉到家業務主要負責人，前置倉可不可以覆蓋履約成本？永輝前置倉在福州市場份額大概多少？ 張曉輝：市場份額不講了，福州人口大概三四百萬樣子，目前我們的月活一百多萬，那一個家庭裡面通常一個或者一個多一點的人下載（我們）APP，(進而可以)推斷福州70%-80%的家庭成為我們月活的使用者。日活使用者也基本上有19萬這樣的一個數據。

我覺得它（前置倉到家）是新電商，傳統電商最大問題是傳統物流體系快遞體系無法支撐生鮮這個品類，很難想象順豐幫你去送生鮮。需要新的基礎設施才可以提供這樣便捷的服務，而網際網路使用者的生鮮品類即時送達的便捷服務，實際上沒有得到很好的滿足。

關於成本是否可以覆蓋，目前形態下，以及目前的競爭格局下實際上很難的。在未來是會（覆蓋的）。

在座的同學有多少聽了昨天的分享（生鮮零售大會第一天議程），舉手示意。（現場互動後），大部分都聽了。昨天所有嘉賓其實可以把他們的觀點分成兩個方向，一部分是像羅森做便利店和做方便菜的，基本的觀點就是80後90後00後成為主要的消費人群，會為了便利選擇溢價等等。

另一部分是做自提預訂的，他們的觀點統一都是便宜才是王道。

但我覺得天下沒有完美的商業模式，（既要）豐富的品類匹配需求，優惠的價格還有保障的體系等等，沒有哪個賣場或者哪個業態可以同時在四個方面做到極致。

但要想生存下去，必須在某個價值點上面可以做到極致，每個賣場都會在這個價值空間佔據一定的位置。而且我覺得這些業態之間也有一個互補的關係。 如果未來十年（人們生活）會越來越好，那麼我認為會願意溢價買便利的人群會越來越多。如果認為未來人們越來越窮，對於價格的敏感就會越來越多，這是我的觀點。

商業觀察家：兩鮮過去做得是B2C生鮮電商業務，最近則在上海試驗了前置倉業務，這一塊情況如何？可不可以走下去？ 沈斌：我們試過不同的模型，前置倉是目前在試驗的一個方向之一。跟大家分享幾點，在試前置倉這個過程當中，我們會發現（B2C與前置倉）有一個天然不同的資料上面的表現，一個是客單價的差異，（B2C）天然會比較高，大家比較偏向於是一個囤貨型的，一個月會買幾次，兩到四次。前置倉更多是一個日常型的需求，類似到店這種需求一樣，可能兩三天購買一次。有一些區域的資料很有意思，有些使用者每天或者兩到三天就會買一次前置倉的服務，所以客單價往往就比較低。 所以，如果硬要從一個履約成本去覆蓋的角度來看，早期其實是不現實的。因為你還是需要培養使用者習慣，做一些補貼。但是這兩類人群（B2C與前置倉）其實是挺不一樣的人群，因為前置倉這個人群它的需求非常剛需，其實是有一定增值空間存在的，所以在定價上面包括將來的這個服務增值方面，有機會做一些變化。

另外就是，我們會發現轉化率上面有一些差別。大家都知道淘寶天貓轉化率是2到5之間，一般是3到4個點。（垂直類）B2C一般就看你在垂直領域是否可以做得細分，在10到20之間，前置倉的轉化率特別奇怪，也是我們最近一直在研究的話題。我們的前置倉轉化率會做到接近50%，進來一百個客人，有一半會下單，目的性特別明顯，就是養成習慣了。

而且老客非常忠誠，就是百分之百留存的。

我認為這是80後90後00後中間有一部分細分人群，對這個東西（到家）產生的一個剛需。所以我們認為，前置倉不是說服務所有人群，目前只能服務一部分人群，但是這部分人群將來很有可能會養成長期線上下購買的習慣，所以，這個（前置倉）不是一個解決問題的王道，因為零售到最終還是要面向越來越多的客人。

我們認為前置倉是一個比較好的補充方法，尤其像永輝這樣有不同業態的企業，我們認為將來不同模式的組合會是一個挺有意思的期待。

商業觀察家：前置倉50%的轉化挺高的。想請教一下蘇寧小店，蘇寧在最後一個公里的探索上，做了蘇寧小店，也做了前置倉，現在正在做到店自提。但給人感覺，目前，前置倉好像已經不是重點了？

王琦：其實我們一直在思考生鮮，像去年一年開了三千家蘇寧小店，今年的話六千多家。這樣大規模、大範圍覆蓋70多個城市去推這樣的社群店，要如何經營生鮮，也走了很多彎路。

社群生鮮店在門店現場去賣生鮮，其實大家知道，（行業整體）虧得比較厲害，所以要換一種方式。

後來，我們找了前置倉的方式，但又發現前置倉的話，在最初拉新這個維度，成本還是非常高的，因為是一個暗倉，顧客不知道有這麼一個倉，所以我們發現成本投入方面和這個復購產生過程，是很痛苦的。

而且可能上海的話接受度要好一點，全國不同城市有不同的接受程度。前置倉我們現在也在做，包括家樂福每個店，都會變成我們的一個倉。這樣的話在雙11期間，基本上會有將近400多個倉。

到了今年的4、5月份時，我們開始做菜場這種到店自提的模式。

（那麼），如何區分前置倉和菜場（自提）。

我覺得兩個維度，第一個在北上廣深這樣的一二線城市，可能顧客對前置倉的需求，對時間、時效性要求比較高，前置倉會更符合它的一個需求。

但是在三四線城市，（消費者）可能時間比較充足，會追求價效比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。

這是從城市維度看，還有一個消費者年齡層維度，剛剛其實大家都講過，現在電商年輕人比較多一些，對於年輕人來講，前置倉到家模式更受歡迎。對於中國來講，買菜的主要群體還是中老年人，那麼，這些人可能對於價效比要求特別高，所以，他們可能更喜歡到店自提這麼一種方式。 我們一直在摸索，社群團購也在做。對於我個人來講的話，從我在日本，在中國的20年生鮮從業經歷來看，這也是我第一次公開講，我覺得到店自提這個模式，對於連鎖生鮮可能是具體的模式。

商業觀察家：綠城超市深耕河南濮陽，按傳統市場分級來看，濮陽是四線市場。綠城現在的自提業務做得很好、很熱鬧，想問一下，在三四線市場，預售自提更好做，還是到家更好做，還是純到店更好做？ 馬騰飛：我們是從2015年開始孵化到家平臺，（作為）到店業務的補充。（到家）生鮮做了30個點（毛利率），綜合是25個點左右，現在的平均客單價45塊錢左右，每單的毛利潤11塊5左右。

到店業務為到家業務進行備貨，到家平臺給門店7個點的分潤，就是3塊多。我們每單配送費6塊9左右，採取外包形式，跟點我達等有過合作，這塊大概佔（客單價）15個點。因此，到家業務純利潤就是兩個點左右。

如果訂單不滿39塊錢，那我們還要收取一定的配送費。綜合下來，到家業務平均每單的純利潤2塊錢左右，佔（客單價）4個多點。

對於到家業務，我們是本著不燒錢，穩步推廣的一個目的（做），從履約成本上面來講，（現在）是微利的一個狀態。

（我們認為到家業務）還是可以的，看資料報表，到家業務更傾向於（成為）一種常規形式了，訂單量則是大概有規律的，所以（對於到家業務）在精力上，現在沒有太多去投入。

預售自提這個模式則還是很紅的，大家包括我們之前也受到影響，（目前來看，我們）做預售自提業務的效果真的很不錯的。

二

供應鏈

商業觀察家：“最後一公里”解決方案，無論是到家、到店，還是預售自提，在供應鏈構建層面，有沒有差異？這一塊，永輝是有發言權的？ 張曉輝：對，因為我們既有前置倉到家業務，也有到店自提業務，都去嘗試了，供應鏈確實是不一樣的。

像剛剛沈總講的，這幾個業態面對的人群是不一樣的。其實是這樣的，在分成到店和到家的時候，到店還要再分為大賣場、便利店、社群生鮮店，這些不一樣的店面對的客群也是不一樣的。（所以），這些不一樣的店怎麼（統一標準化）去做自提？

剛剛王總講的關於客群這一塊內容，我想補充一下，到家的使用者是從80後開始的，（但）其實即便是面對老年人，甚至在三線城市開展到家業務，業務的反響是超過預期和想象的。

（所以）最近也在反思，我們講中老年人，講家庭婦女，其實也要區分的。他們的消費習慣不完全都是永遠買便宜的（東西），（消費習慣不）是沒有忠誠度的。（比如）60後可能會不一樣，這個中老年人群會對自己好一點，他們的價值觀會不一樣，（進而）導致行為習慣不一樣。

其實三四線城市的到家需求也是很強烈的，（而人們）一旦體驗過更便利的生活方式，就很難回到原來不便利的生活方式。習慣手機支付後很難再去適應拿著現金支付這些不太好的體驗。

所以，對供應鏈的要求會有大量的方便（層面需求），

（從城市分級來看），三線城市有沒有到家市場？我認為有的，三線城市的可支配收入不一定比別人少，不見得三線城市的人都比一線城市的人勤快。但是會因為不同人群的性格和心理需求，導致對商品的選擇有差異。

一個相對有時間，且比較勤快的人會願意去大超購買（囤貨），並自己動手加工。一個相對比較懶散一點的，不管窮一點或者有錢一點，都會喜歡吃方便菜。

未來，我們相信更多使用者會願意為了更美好、更便利的生活付出一點溢價，從而可以更好覆蓋（到家業務的）各方面成本。

沈斌：我的認知是，到家、到店，還有自提，它們中間的競爭點不一樣。

舉個例子，自提這個事我最近也在研究，我發現自提其實更多還是一個成本的優勢，是這樣的一個考量。

大家知道，生鮮是一個慢慢增長的存量市場，周邊人群數量是一個非常穩定的值，所以它的（增量）需求是有限的。

為什麼自提會有需求？因為通過預定方式，它可能可以減少一些損耗，（相對到家業務）自提可以減少一些到家成本，（這些）往往對成本有顧慮的一些人群（受用），（他們）可能會優先使用自提服務。

但是如果面對一些習慣到家服務的年輕人，基本上，自提不是一個理想（選擇）。我問過很多年輕人，他們連樓下的自提櫃都懶得去拿，（所以，對於）到家，我的認知是一個服務的增值，更多是滿足那些不想去樓下五百米範圍內去自提的一些人（的需求）。

到店是另外一個領域，這是永輝更擅長的地方。面向的人群，包括體驗，是一個更深的學問。

從供應鏈角度來講，到家和到店其實是一個可以互補的形態。因為從線上訂購（到家）而言，它除了滿足基本需求外，其實可以拓展到更多的SKU。

在社群形態的店裡面，一般一家門店基本上就是一千到兩千個SKU之間，有線上的話，這個貨架如果經營得好，一般一個生鮮店多一點可以做四千到六千個sku，甚至更多。像大賣場這些可以提供超過一萬個SKU，這個可以滿足非常長的需求。

所以當這些需求被充分展示出來的時候，線下的這些體驗可以帶來一些線下流量，低成本的流量。

那到家服務就可以滿足使用者粘性的需求，所以說供應鏈這個事，其實我們認為生鮮這些東西都要做好。

商業觀察家：蘇寧過去在生鮮供應鏈方面，做了很多佈局，對於這個問題怎麼看？ 王琦：我講兩點，順著剛剛（大家）所說的，（我認為）到店自提這個方式是最好的，對於前臺來講可能是最好的。

我不否認現場購買和前置倉（的價值），但是（他們）可能是一個補充。

為什麼會這麼講？要考慮一個平衡（消費者端與企業端的平衡）。要盈利的話，對於消費者來說，他追求的是高性價比的商品和它的使用者體驗，對於企業來講，無非就是說希望我們有更多的利潤，要從成本和效率方面入手。

做線下（連鎖），最難做的是標準。就是講的運營端有損耗，需要有標準，需要去陳列，需要去沖銷售，（而）到店自提這個模式可以（解決標準難題）。

講四句話：最好的陳列是沒有陳列，最好的標準是沒有標準，最好的銷售是沒有銷售，最好的控損是沒有損耗。

顧客（線上）下單不需要陳列，（那還）需要跟（門店）員工培訓商品屬性（等知識）嗎，怎麼去保鮮、怎麼打折，（門店就）不需要標準了。

控損大家一直講“不賣隔夜肉”，對於自提來說，（就是）沒有隔夜菜沒有隔夜肉了，都是顧客前一天買，第二天來提。（而）最大的損耗不是當天賣不掉（產生的），（而是）放兩天、三天，門店沒有把它打折，才會產生這樣的損耗。如果（只看）當天銷售的話，其實在門店端，幾乎就是沒有損耗的。

最好的銷售是沒有銷售，這句話怎麼講？

企業銷售的是絕對高頻的東西，因為（自提）成本很低了，直接可以反哺給顧客。顧客的話只要價效比高，通過口碑可以來購買的。（自提）不需要做過多的宣傳。

所以說，對於前臺來講，（到店自提）這種最容易複製，最容易在顧客和企業間找到最好的平衡點。

自提對前臺（的要求）可能是最簡單的，後臺則可能是最複雜的。這是我們做下來，真正感受到的。

因為（做自提的供應鏈）需要絕對的時效性。

顧客使用到店自提，或者到家服務，對商品的品質要求特別高，這點我們是深有體會。（生鮮商品品質）低的話就是時效性（問題）。消費者21點下單之後，第二天7點就要拿到這個貨，企業要完成對商品的打包配送到店，這個對時效性和供應鏈的要求都非常高。我認為這是最難的一個。

第二就是品質，（線上預售到店自提）要求絕對品質，這跟線下不一樣。線下的話是今天要進十公斤貨，（供應商）可能給你發了八公斤的貨是沒有問題的，（兩公斤有問題的貨被物流拒收）。但顧客是不知道你進幾公斤貨的。

自提模式如果是這樣就不行，顧客今天定的十個商品就必須給十個商品，因為已經簽了合同的（消費者前一天支付下了訂單），有了契約關係。

如果沒有給到合適的商品、品質好的商品，你就是違約，你就要賠款。所以說是很難的。（自提）在前端是最輕的，對後端的話是最難的。

馬騰飛：在供應鏈問題上，我接著王總跟沈總的話題講。

剛剛沈總講的我非常認同，到家和自提的客戶需求是不一樣的。可能到家的使用者更注重的是一種便利性，對品質也有一定的要求。他們對價格其實並不是很敏感的。

自提的使用者更多看中是一個商品的便宜，它看中商品的便宜才願意去自提。

所以，從供應鏈這個角度，在商品選品上面，對於到家業務，我們在重視選品的同時，要把握好品質。

對於到店自提的使用者，選品上面一方面注重品質，另一方面，在採購上面要做好價格的優勢把控。 第二在配送這個環節。

到家業務其實重點是在於配送服務上，因為品質採購做好的話，門店更多就是做好配送服務，比如說我們承諾30分鐘可以把商品送到顧客手裡。

但對於自提使用者，由於自提是預售模式，是在短時間聚集了大量的訂單轉化到倉庫這邊，可能要當晚，甚至第二天凌晨把這些商品配送到門店，對物流有很大的考量。

第三點在協同工作。

其實到家業務是一個按部就班的工作，就是採購根據這個門店的正常報貨可以滿足一些消費者的正常購物需求。

但是自提這一塊，像我們做拼團、做預售自提，大概是要提前兩週就制定商品計劃，過了一週，做這個商品的覆盤。在價格上面、採購品質上面有沒有（要）變動。

所以說對於這個過程、對於採購、對於企劃推廣，甚至對物流都有很高的聯動效應，我們的員工面臨一個緊迫感和壓力比較大。

三

終局

商業觀察家：最後一個問題，生鮮“最後一公里”的終局是什麼？會不會是複合形態，多少家門店配一個前置倉之類的？ 張曉輝：和到家相反的是到店，不是自提。自提的本質是預售，否則到店自己挑選不好嗎？和預售相反的，或者說相對的就是實時。

有多少人想好了明天中午吃什麼？預售的本質在於說計劃性消費，這種不太符合我們中國人，或者福斯的生活習慣。目前主要的賣點就是成本低，因為預售可以帶來更低的損耗，把這個利益讓利給消費者，給他一個更低的價格。

使用者永遠會區分不同的人群的，會有一些拿低保的使用者，每天買促銷的商品。也有一部分使用者選擇更便利的服務。

我們發現幾個業態之間的使用者流動基本上會同時的，取決於使用者的心情場景。天氣好想出門逛逛，不想出門就是累了，要帶孩子就是手機上下單了。我覺得更多是一個互補的場景，未來會共同繁榮。

沈斌：我覺得“最後一公里”這個事本身就是一個新事物。因為之前都是到店，最近才有一個到家的業務，這說明（出現了）一個新需求。

新零售本來就是解決原來傳統服務跟不上新的人群需求的這個問題。所以從最後一公里的當下提供的技術解決方案來講，無非就是誰送得快，還有誰的成本更低。

另外一個點大家要考慮的是，你去陸家嘴開一個水果店試試看，我覺得掛掉的可能性是很大的，因為房租等成本太貴。

所以，這種時候往往是在線上提供一個暗倉（前置倉）、或B2C，從履約成本上面來講，是更划算的。

跑到四線城市去，人們自由支配的時間非常多，交通也方便，停車也方便，到店因履約成本（低）變成一個很自然選擇。

（所以，）不同階段面對不同人群的時候，應該要綜合考慮，它（最後一公里）其實沒有一個絕對的點。

但是從現實生活來講，畢竟到家一定是會搶奪一部分到店需求，（比如）過去到店是100%，到家搶了20%的市場，這是很有可能會發生的，這是線下非常痛苦的一點，尤其在一線城市。

所以說，現在的企業如果要深耕下去，肯定不是單一作戰的能力，應該是海陸空的，到店到家都有的。

王琦：這是很難的一個話題。

我覺得首先肯定有到家這一部分需求。（但）重點還是以門店為中心的，這裡面又劃出一塊，分成到店自提還是到店現場購買。

（目前）全世界可能找不到一家社群生鮮企業，不到一千家門店就可以盈利的。這個就是連鎖生鮮可能致命的一點，很難複製，標準化很難。

那麼，到店自提可能是解決的一個方式。

講到使用者體驗，我講三種使用者體驗，我們都有小時候，當我們小學初中特別小學的時候，大家都在8點前吃晚飯，吃晚飯的時候媽媽就會問你，明天吃什麼？

這個時候，媽媽可能把它記下來，第二天下班之後採購，（但可能面臨缺貨），肉沒有了，魚沒有了，蔬菜沒有了，即便有的話，品質不一定可以保證。 預售自提（則能解決這個問題），手機一兩分鐘可以解決下單問題，可以保證你明天不管幾點只要你在9點之前到店，就可以提到屬於你的最新鮮的商品。那這是不是更符合當下O2O網際網路的這種生活場景。超市發展到現在有二三十年了，不知道再怎麼往前走，這個方式是其中一種替代方式。 第二個場景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家擔心不擔心父母的健康？

如果能給父母在社群小店充一千塊錢，就有小店聯合全國最優秀的營養師，為你父母單獨打造適合你父母的健康餐，給你切好洗好，再讓父母到店自提，讓門店店長每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再給父母一杯養生茶，固定時間喝一杯養生茶。（這樣體驗會不會更好） 第三種場景就是男人健身，女人美容，或者孕婦老年養生餐場景。

這個線上下很難做到，線上的話可以提前定製這個餐，都給你洗好了，回家炒就好了，這個更適合未來。

做生鮮的人一直希望可以真正不止賣單純的生鮮食材，為什麼飯店可以比線下生鮮店賣貴兩倍、三倍價錢？我線上下做很多年，天天搬土豆、賣洋蔥，而賣土豆才掙幾塊錢？

馬騰飛：我覺得談不上終局，因為消費者的需求不斷髮生變化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什麼是到家業務和到店自提，因為消費者有了新的需求才會在當下做一個改變。

我們更多是應對不同層級消費者的需求，其實今天丁總（本來生活COO丁秀洪）講得很好，沒有實體店去作為依託的話，線上對於四線城市來講，是非常難以存活的。無論追求商品品質還是便捷性，還是追求便宜，它的解決方案由我們（門店）去做的。

對於預售自提，我覺得我們做預售自提更多在為消費者做一個生活提案，引導他去嘗試不同的生活方式。可能（消費者）之前沒有想到，做一個文字介紹類的東西就可能產生消費的衝動。

我覺得最後一公里這一塊，要做生鮮店加網際網路，無論到店還是自提都要做的，會以實體店為依託，在做好實體店服務的同時，一定要擁抱網際網路，既要利用到家的便利性，也要利用預售自提便宜性，滿足不同層級消費者的需求。