4月10日，上海華為技術有限公司發生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事！

訊息一出很快就上了熱搜。

任正非卸任上海華為董事上熱搜

天眼查資料顯示，4月10日，上海華為技術有限公司發生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事。前華為Quattroporte孫亞芳卸任公司法定代表人、董事長，由田興普接任。此外，包括華為輪值董事長徐直軍在內的4名主要人員全部退出，新增董慶陽、陳志東為主要人員。

學姐搜了一下，這是一篇任正非出席哈佛商學院全球高管論壇時的演講，講述了在他眼裡，一個優秀的財務究竟要具備哪些方面的素養與能力，學姐覺得很不錯，推薦給四大er乃至所有財務er。

以下為演講節選：

一、80後、90後是有希望的一代

1. 蓬生麻中，不扶自直。

社會上有一種擔心，認為現在的80後、90後大多是獨生子女，他/她們的生長環境更優越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調自我、不願遵從權威，他/她們的職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，他/她們將更難管理。

我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80後、90後也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權威的批判精神，只要引導得好、管理得好，將更富創新性。這恰恰是華為在網際網路時代持續有效成長所需要的。

用什麼樣的價值觀就能塑造什麼樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨幹都是80後、90後，特別是非洲疫情地區及中東戰亂地區，以及阿富汗、葉門……活躍的奮鬥華為人中，80-90%是80後、90後。有些已成為國家代表、地區部Quattroporte。

所以，真正的挑戰還是華為的核心價值觀能否真正制度化，真正融化在各級幹部的血脈中，從而構建起一個奮進的、強壯的、包容的企業文化氛圍，使得新加入者不論其動機如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮鬥者隊伍。

這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。

2. 華為通過“力出一孔，利出一孔”，有沒有可能塑造一個有組織、有紀律、有理想的隊伍呢？實踐結果是正向的。

“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高階幹部和骨幹員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產業的前列，使我們獲得了更大的自由和發展空間，我們未來還會繼續堅守這兩條紀律和原則。

企業的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創新，迎難而上。這就是“力出一孔”。

我們為什麼要求高階幹部和骨幹員工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅，不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高階幹部和骨幹員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結成利益和命運共同體，使幹部聚焦在工作上。

這樣的隊伍才有最強的戰鬥力，而這種最強的戰鬥力必然會轉化為公司的效益，從而使幹部員工的收入超過業界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性迴圈。“利出一孔”還為了杜絕公司內部的腐敗。

所以，“力出一孔，利出一孔”是我們塑造有理想、守紀律的幹部隊伍和員工隊伍的宗旨。

3. 從肯定大多數優秀員工開始，以激勵落後者。

我們做了一個正確的假設，就是正確的價值觀引導下，大多數人是會力爭上游的。我們實踐以結果導向來考核員工，去除學歷、素質的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利於激發員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。

那麼，這對於那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背後的假設是，你有高素質，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。

再有，我們還在不斷擴大先進員工的人數和比例。每年獲得金牌人數佔總人數5%，明日之星獎牌佔20%，每年大約已有4萬～5萬員工獲獎。我們的方針是，使先進員工成為多數，而不是少數，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落後的員工加倍努力，進入先進行列。

我們對先進員工也不是隻發個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區工作過並獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利於調動廣大員工到一線和艱苦地區工作、爭當先進、保持先進的積極性。

華為財務都是一群什麼樣的人？

華為用著實際行動來踐行著：錢給多了，不是人才也會變成人才！

華為用著實際行動來踐行著：錢給多了，不是人才也會變成人才！那麼高薪不僅僅存在與一線的研發團隊與市場團隊，作為任正非女兒執掌的財經團隊，待遇也是相當的優厚。

隨便開啟招聘網站上華為會計的工資待遇，會非常容易發現華為在北京、上海、深圳等一線城市，基本開價都在1萬5以上，甚至比一些公司財務經理的標準都要高了，實在是壕無人性！

華為財務都是一幫什麼樣的人？

在華為CFO孟晚舟的新年致辭裡，我們大概能夠看出華為財務團隊工作、人員配置的一些細節：

1、現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名；

2、光合同全球就有1500名專案財務跟進；

3、目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；

4、98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高於銀行100倍以上；

5、在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標籤貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置資訊，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閒置）情況；

6、經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史資料的擬合度看，在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至於端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十餘年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。

從中我們可以得出幾個結論：

一、是團隊成員學歷較高，擁有比較高的素質；

二、是財務操作體系比較完善，並且自動化程度較高；

三、是每個財務成員的工作壓力較大，工作強度較大；

四、是擁有細緻的核查體系，誤差率偏小。

這應該就是最牛財務團隊的樣子吧！

當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

開啟作業邊界，責任在哪裡，我們就在哪裡

開啟管理邊界，機會在哪裡，我們就在哪裡

開啟組織邊界，人才在哪裡，我們就在哪裡

開啟思想邊界，方法在哪裡，我們就在哪裡

開啟能力邊界，工匠在哪裡，我們就在哪裡

任正非：一個優秀的財務是怎樣的？

不止在哈佛演講上，任正非在多種場合談到對於財務人要求，總結下來有四點：

1、融入業務，提升價值

什麼叫低價值的會計服務呢？

很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事後的記錄，簡單重複，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智慧興起後會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。

如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。2、渴望進步，渴望成長這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。

會計人員對於專業知識的學習需要持續終身。

3、積累專案管理經驗

任總為什麼把專案管理經驗看得這麼重呢？

對於像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。

如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個專案，這能讓你在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個專案週期體現了公司業務運作的全過程。

參加專案管理，能培養財務人員的全域性視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業務執行的全貌。 4、達到CEO素養

這一點要求在歐美的企業司空見慣。歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業務的最後端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

這一要求如擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什麼？歐美企業強調製度與流程控制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥於專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。

任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是，財務人員必須要懂業務。財務融入業務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經幹部與業務幹部的雙向交流計劃。

財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。

從各業務部門抽調幹部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦幹不會巧幹的作法。用任正非的話說，是在財經組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業務幹部要先通過會計考試。

總是鑽在業務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成轉型必須突破自己。

財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？

任正非給財務人員指出了三個方向：方向一：參與專案管理

企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做專案財務。一個專案相當於一個小企業的完整週期，全面且貼近業務，經歷了這樣的迴圈，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。

方向二：參與經營分析

華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務資料探勘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇，成了一把手工程。

方向三：參與預算預測

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關係？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支援從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

由此可見，財務越往後走，不管是在四大、網際網路公司還是在國企，僅僅只是財務已然不夠，必須突破自己填充其他能力。