文丨孔露嬌

編輯丨楊絢然

凡是過往，皆為序章。

4月6日，雷軍以此為題發文慶祝小米十週年。十年前，在中關村銀谷大廈，十來個人喝了碗小米粥踏上了創業路。

雷軍坦言，當時沒有任何硬體研發和製造經驗，只希望用網際網路思維來改變中國製造業，讓中國品牌在全球崛起。

十年後，雷軍把夢想變成了現實。小米成為中國製造和中國設計的名片，世界手機行業前六的企業有四家是中國公司。

為了實現中國品牌全球崛起，小米於2014年開始走上國際化道路，第一站是印度。

印度是全球第三大智慧手機市場，競爭慘烈早已成紅海。然而小米進入印度三年後，成為了印度銷量最高的智慧手機品牌，市場份額佔比達23.5%。

2015年，小米在新德里舉辦了第一場海外大型釋出會，雷軍在釋出會上的“Are you OK?”成為了經典。目前，印度已經成為小米在中國之外的第二大市場。

小米在印度的成功離不開一個人。2014年小米印度成立，馬努·庫馬爾·傑恩（Manu Kumar Jain）加入成為一號員工，負責小米印度業務並擔任全球副Quattroporte。在加入小米之前，他曾經是印度本土電商公司Jabong的聯合創始人。

這位畢業於印度理工學院，擁有印度管理學院MBA的印度籍經理人，為小米在印度市場的開拓起了關鍵作用。短短三年時間，小米就超越昔日霸主三星在印度脫穎而出。

印度，這個擁有13億人口的國家，已經成為中國企業和資本出海的聖地。過去5年中，印度初創企業獲得了超過400億美元融資，其中超過4成來自軟銀和中國投資者，包括阿里、騰訊、順為資本等。

小米“征戰印度”的歷程，也是中國網際網路公司“出海”的一個縮影。

近日，小米印度負責人馬努·庫馬爾·傑恩（Manu Kumar Jain）與GGV紀源資本進行了對話，分享了小米印度創立的過程、成功的祕訣以及面臨的挑戰。

雷軍與馬努·庫馬爾·傑恩

下一批十億使用者來自印度

主持人：當時印度有許多快速成長的初創公司，你為什麼選擇了小米？是什麼吸引你加入？

Manu Kumar Jain：這是一個有趣的故事。在2011-2012年的時候，我正在創辦一個電商公司叫Jabong。當時我有點擔心沒有人會來網上買鞋子和衣服，但我的聯合創始人說這是個好主意，我們一定會成功。幾個月後，我們開始有了成千上萬筆交易，但最讓我驚訝的是，有60％以上的人在用手機購物。

我開始對手機感興趣，我看到一個美國作者的部落格，說小米是值得關注的一家公司，這是一家顛覆行業的中國創業公司，那時還沒人聽說過。我感到很興奮，於是通過朋友認識了小米的創始人。

我們保持了一年的聯絡，期間我還在經營Jabong。當我離開Jabong時，小米的聯合創始人兼Quattroporte林斌聯絡我說：“你想在手機領域做點什麼嗎？我們想（在印度）開設一家小米公司，你要不要帶領這個公司？”。我認為那是個難得的機會，於是就有了後面的事情。

童士豪：在2010年，我給小米做了一個模型，預測如何達到他們想要的結果。通過這個模型我們發現，如果小米只做一家面向中國的企業，它將永遠無法成為期待的樣子，小米必須成為全球性企業。

從全球來看，下一批十億使用者將來自哪裡？印度絕對是第一位。

實際上，沒有中國品牌在印度做得很好，所以這似乎是個不可能完成的任務。當小米邀請Manu加入時我很高興，在2014年，沒有人能想到小米會在印度排名第一，在印度的手機銷量可以與中國市場相媲美，所以Manu和他的團隊居功至偉。

主持人：很多人不知道小米在印度有多成功，Manu，你能給我們描述一下印度消費者對小米手機有多瘋狂嗎？

Manu Kumar Jain：現在小米可能是印度最受歡迎的手機品牌。為什麼這麼說呢？從2014年5月到2017年5月，短短三年我們成為了印度最大的智慧手機品牌。在過去的八個季度中，我們連續兩年成為智慧手機品牌的第一名。

除了手機之外，去年我們推出了小米智慧電視，目前已經連續五個季度成為大型智慧電視品牌，很快會成為印度智慧電視的第一品牌。我們還是印度第一大可穿戴品牌，擁有超過40％的市場份額，同時還是印度第一大移動電源品牌，擁有超過35％的市場份額。

我們還在生產很多物聯網產品，即使我們不做任何廣告，印度消費者也很喜歡小米，會持續購買多款小米裝置。

主持人：消費者是如何了解小米這個品牌的？

Manu Kumar Jain：這是一個棘手的問題，大多數使用者甚至都不會念這個名字，他們不會小米的發音。很多使用者會把小米叫成Zyo-mi，Zio-mi，Gio-mi，Gao-mi，但所有人都知道一件事，那就是Mi。這就是他們所認識的我們，也是我們的品牌形象。

大多數人通過三個途徑認識我們，第一個也是最大的來源，就是口口相傳。購買我們裝置的人成為了粉絲，他們告訴朋友和家人，這是值得購買的產品。其次是人們用小米產品做的視訊，第三是社交媒體。我們積極在社交媒體投放內容，並鼓勵所有員工都這樣做，人們在社交媒體上看到好評和點贊就會產生購買的慾望。

童士豪：我開啟領英時，第一個看到的就是Manu的帖子，你們在社交媒體上非常活躍。

主持人：是雷軍告訴你要這樣做的嗎？他在中國的微博上獲得了很大的成功，影響力很大。

Manu Kumar Jain：是的。我在面試時候第一次見到雷軍，他問我以前的公司Jabong花了多少錢進行市場營銷，我給了他一個數字，然後他讓我猜小米花了多少錢，我猜是5%。他說：“不不不，再想一想。”我說大概是3%，他說：“不，再想想。”我說可能是1%，然後他站起來，到白板上畫了一個很大的零。他說：“這就是我們花的錢，因為我們使用社交媒體。”所以從第一天開始，他就積極鼓勵我使用社交媒體。

童士豪：我記得在2011年，小米發起了第一個活動“手機控”，是為那些熱愛手機、痴迷手機的人舉辦的，他們非常熱衷於談論使用手機的經歷。

雷軍拍下他50部手機的照片，在小米網站和微博晒出他擁有的手機，喜歡它們什麼，不喜歡它們什麼。在活動第一週，就有46萬人分享了自己的手機，說出他們不喜歡這些手機的地方和對小米第一部手機的期望。

這次活動讓日後小米手機的銷售變得容易許多。釋出會上大約有2000人出現，會後出售了約34萬部手機。如果不走進使用者內心並吸引最活躍的使用者，讓他們分享自己想法，小米就很難花這麼少的錢獲得這麼高的社交關注度。

雷軍在2010年跟我有一次談話，他對改善智慧手機有很多想法，但是無論他發多少電子郵件給iPhone或諾基亞，都沒人會迴應。他說想建立一個讓活躍使用者有發言權的公司。

Manu Kumar Jain：2019年初，哈佛商學院的一個團隊專門聯絡我們，請我去美國演講，就一個主題：我們如何零成本營銷成為印度最大的品牌。

小米印度創始團隊

沒人相信小米可以成功

主持人：如果對小米手機的三大成功因素進行排名，即價格、渠道、粉絲，哪個因素是第一要因？

Manu Kumar Jain：在印度市場，第一個絕對是產品。如果產品不夠好，那麼無論我們做什麼都無法成功。

童士豪：是什麼讓小米產品在印度消費者眼中如此吸引人？

Manu Kumar Jain：每次釋出產品時，我們都要牢記三個關鍵事項。首先需要有最新和最佳的創新，其次需要有儘可能高的品質標準，第三，從定價的角度來看，我們創造了一個術語叫“誠實價格''，這意味著它可能不是最低價格，但我們只為自己保留了不到5％的利潤率。

我們削減成本，保持很少的利潤，然後將其讓渡給使用者，這就是我們所說的誠實價格。縱觀許多歷史悠久的品牌，他們在創新和品質上都做得很好，但是定價卻很糟糕。大約在6-8年前出現的一些品牌，他們的價格和規格都很好，但品質卻很差。

我相信，我們是跨產品的品牌裡，唯一可以同時做好產品、品質和價格這三件事的。這就是為什麼我們能夠提供如此獨特的價值。我想這是第一件事。如果沒有品質上乘、價格適當的好產品，你就不會勝利，於是就有了以產品為中心的公司。

第二個使我們與眾不同的是人才。小米印度大多數人都沒有智慧手機背景，他們來自谷歌、Facebook、eBay，Flipkart、Snapdeal等公司，擁有電子商務或網際網路背景。但正因為大多數人從未做過這樣的事情，所以他們願意冒險，嘗試從未嘗試過的新事物。

我們剛剛在印度推出了一種新型的IoT裝置，即智慧淨水器，負責製造這個產品的人沒有淨水行業經驗，而是電子商務背景，他有一種與傳統淨水器製造者截然不同的思維方式。公司員工的平均年齡在30歲左右，大多數負責人都是30出頭，我是公司年齡最大的人之一。

第三個成功的原因是，我們從來不做別人已經做過的事情。比如釋出渠道，五年前94％的產品是線上下市場，線上市場只佔6%。我們啟動時，我拜訪了許多CEO，還有我的導師以及經營過手機公司、技術公司的人，他們都說：“Manu，這是錯誤的策略。你正在追求一個很小的只有6％市場，而94％的市場線上下。銷售智慧手機的方式應該是在營銷上投入大量資金，線上下銷售，而你什麼都沒有做”。

我很擔心，也許我們做錯了，但是別人已經做過的事情，我們從來都不做。

當市場線上下時，我們轉線上了，現在我們在線上市場擁有近50％的市場份額。當所有人都追求功能電視時，我們追求智慧電視，我們幾乎佔據了智慧電視整體增長的85％。我們做了很多與眾不同的事情，這就是我們的門道，無論是分銷渠道還是通過社交媒體進行營銷，都是我們區別於印度其它其他品牌的地方。

童士豪：我記得在做產品設計時，雷軍特別想做到不花錢營銷。對蘋果而言，營銷大約佔其銷售額的20％。但雷軍說百分之百不會這樣做，這就是為什麼小米手機價格便宜得多，因為他沒有這些費用。

這就是為什麼他可以將運營費用保持在銷售額的5％-1%，2%投入研發3%投入運營，非常精簡，但仍然可以是一項有利可圖的業務。當時谷歌新推出Nexus並在網上進行手機銷售，但最終失敗，所以沒人相信小米可以成功。

Manu Kumar Jain：在直銷方面，我們有自己的電子商務平臺Mi.com。你可能會感到驚訝，就電子產品和智慧手機銷售而言，這個平臺已成為印度第三大電子商務平臺，排在Flipkart和亞馬遜之後。

小米的第二個家

主持人：小米在印度市場的整體策略是什麼，可以和我們分享一下嗎？

Manu Kumar Jain：小米認為印度就像我們的第二個家。我們在中國所做的一切都會在這裡複製。我們有手機設計部，有研發部，有產品團隊，有製造業。我們在中國進行的所有端到端運營，也在印度進行。

我們也在印度為本地使用者設計很多產品，某些手機完全針對印度使用者進行了重新設計。在中國我們推出了一款名為Redmi Note 7的手機，但在印度推出了另一款針對印度消費者的手機，畫素更高，鏡頭也不一樣，是和Redmi Note 7 Pro不同的規格。

2019年，我們推出了一款叫做“修胡器”的產品，這個產品在小米生態系統的其它任何地方都沒有，因為世界上其它地區，包括中國人都習慣把鬍子颳得乾乾淨淨。但是在印度，由於一些板球運動員蓄鬍子的新時尚，年輕人喜歡留鬍子，所以我們就為印度使用者設計並推出了這款產品。

在中國與印度，淨水器產品有很大的不同。因為中國有水庫，能源不是問題。但在印度，電力和水資源都很缺乏，在這種情況下，需要一個大水箱來裝水。我們很多產品完全針對印度市場進行了重新設計，所以我們說印度是我們的第二個家。

主持人：小米印度是否也像小米中國一樣，投資其它產品而不是自己製造？

Manu Kumar Jain：是的，我們自己設計的產品包括手機、電視、膝上型電腦、路由器和作業系統，除此之外的所有東西都是由我們的生態系統公司設計的。

我們生產小米修胡器的方式是，在印度制定產品規格，然後找到合適的生態系統公司，我們有超過200家小米投資的公司。我們只需要找到合適的合作伙伴，他們可以實現產品設計，然後雙方合作在印度推出這個產品。

童士豪：你們在設想的產品中有哪些即將推出？有哪些你認為是印度獨有的？

Manu Kumar Jain：我們在中國生產的某些產品對印度沒有意義。例如無人機在印度是非法的，還有9號平衡車，印度的路況不允許開。我自己試過，在班加羅爾道路上無處可行駛。

我們的產品分為三大類，第一類是隻需稍加修改就可以在印度推出的中中國產品。我們大致可以在80％-90％的程度上使用同一款產品，但要有一些小修改，然後在印度推出。例如電視機，在硬體上我們必須進行一些修改，我們會改變亮度和音量，因為印度人一般白天看電視，而中國人大多數人晚上看電視，亮度等級必須不同。

第二類是對印度沒有任何意義的中中國產品。就像我舉例說的無人機、平衡車或電飯煲。小型電飯鍋中國人都喜歡，但大多數印度人真的不喜歡。

第三類是針對印度市場重新設計開發的產品。比如淨水器和修胡器，完全是為印度市場設計的。我們正在修改更多這樣的產品，例如膝上型電腦。中國膝上型電腦的平均價格為5000元人民幣，對印度使用者來說太高了。我們考慮在印度製造膝上型電腦，針對印度使用者進行重新設計，以適應使用者需求或者價格需求。

童士豪：你們在印度出售的產品，有多少是在當地製造的，有多少是從中國進口的？

Manu Kumar Jain：我們五年前開始進口，慢慢開始在印度組裝，然後開始在本地製造大量零件。手機是我們在印度最大的業務，我們在印度銷售的手機幾乎100％是在印度製造的。

除此之外還有大量的元件，包括PCP、攝像頭模組、電池組、觸控式螢幕等，要麼本地化，要麼從本地供應商那裡採購，要麼通過國際合作夥伴的本地公司製造。我們的智慧電視80％都是印度製造的，還有20％仍是進口。移動電源100％在印度製造，只有在銷售量大的時候才會進口。其它產品仍靠進口，但我們會找到辦法來開始本地製造。

Manu Kumar Jain：是的。五年前有一個問題，我們去找製造夥伴在印度設廠的話，他們會不願意，因為這裡沒有合格的供應商，而當我們去尋找有資格的供應商時，又沒有合格的製造商，就是“雞和蛋”的問題。

五年前，我們說服富士康在印度建立了第一家工廠。

這對我們確實幫助很大，我們開始擴大產量，當時所有的產品都是在富士康生產的。現在我們許多夥伴合作和供應商有很大的動力來這裡，因為他們有像富士康這樣的大客戶。富士康也很開心，因為他們有像我們這樣的大客戶。在過去的五年中，電子製造業的生態系統與當時相比已經有了顯著的發展，但我們還有很長的路要走。

主持人：小米印度在軟體或內容方面做得怎麼樣？

Manu Kumar Jain：問得好，因為這是我們的核心業務。大多數人只談論小米手機，我們毫無疑問是智慧手機公司，但我們不僅僅是智慧手機公司，我們還是物聯網公司、網際網路公司。在網際網路方面，我們已經在印度構建了大量的網際網路產品，我們有Mi音樂、Mi視訊、Mi Pay、Mi瀏覽器以及許多其它網際網路服務。

這些服務的發行非常簡單，Mi音樂擁有龐大的音樂內容庫，它在印度對使用者免費。Mi視訊擁有超過70萬小時的內容，在Mi電視和Mi手機上都可獲取，在印度已經全部做到了。我們從12-15個內容提供商那裡獲取內容，然後做無縫顯示。我們有專門的團隊為印度使用者設計這類網際網路產品。

跨國管理：每天與雷軍通話

主持人：在一家中國公司工作是什麼感覺？你需要花多少時間在中國團隊？

Manu Kumar Jain：在我加入小米之前，很多人告訴我不要加入中國公司。人們不了解真相。有的人聽說中國公司永遠不會給你權力，不會給你決策權，所有事情都必須回到總部去彙報。我很幸運，從未遇到過這些問題。我對過去五年的進展感到非常滿意，我幾乎每天都通過聊天軟體與雷軍交談。

Manu Kumar Jain：不，我們有米聊。我和雷軍幾乎每天都在米聊上交談，我們什麼都討論，關於小米全球正在發生的事情，印度正在發生的事情，印度的政治局勢。

童士豪：你打英文，他打中文？

Manu Kumar Jain：不，我也打中文。我有一個團隊為我翻譯。我不會打錯任何字，傳送給團隊，然後他們翻譯成中文，然後再發送給雷軍，反之亦然。雷軍可以閱讀和理解英語。

有時候如果我要傳送緊急訊息，我會直接用英語傳送給他，他看到會用中文回覆，然後我用谷歌翻譯快速翻譯成英文。只要我們沒有重大策略變化，沒有大幅度改變我們的業務計劃，就可以進行本地決策。我從未見過雷軍或其他任何人來干涉，所以我認為參與度非常高。

主持人：你曾說雷軍是你見過的最有遠見的人，與他一起工作五年之後，你有沒有遇到一些意想不到的事情？

Manu Kumar Jain：我要說兩件事。第一，幾乎所有與我合作過的領導人，要麼非常了解產品，要麼非常了解業務，但是在我與之共事的人當中，我想不出還有誰，既是一位優秀的技術和產品專家，又是一個出色的業務和運營人才。

一方面，他可以談論如何建立數十億美元業務，另一方面又可以非常微觀，談論流行手機的攝像頭功能，然後花幾個小時深入討論所有內容。他討論產品和業務的能力令人難以置信，我還沒見過有誰能像雷軍一樣高效地處理這些事。

第二，他能夠與很多人建立聯絡，儘管他英語說得不太好。事情到他那裡，他會很鄭重地召集印度的所有主要領導人和團隊成員開會，一對一。他會花很多時間跟我討論，有時我們的一對一會議可以持續6-8小時。

他能說，能討論，能辯論，要說服他並不容易。有時候我們的辯論會持續四個小時，我們不得不說服其他人蔘加我們的辯論。他與所有人的關係確實很好，而且他回覆很快，不會錯過任何訊息。即使是在我們凌晨1點而中國是凌晨3點30分的時候，我也會馬上得到回覆。

主持人：你們有過意見分歧或爭論嗎？

Manu Kumar Jain：我們意見分歧的第一件事，是五年前我們討論在哪裡設立印度總部。他說應該在德里，我說應該在班加羅爾。我們辯論了幾個星期甚至幾個月，我總算說服他應該設在班加羅爾。

班加羅爾是科技之都，所有合作伙伴包括Flipkart、亞馬遜全都在這裡，招聘人才很容易。我們當時正在考慮人員招聘和建立研發中心，這一點很重要。

我們展開了很多辯論，因為並非所有在中國推出的產品都會在印度推出，我們曾經就某個產品的營銷名稱進行了將近四個小時的辯論，最後他說服了我。幾個月前我們釋出了一個新產品，我們又進行了數週的辯論，最後我說服了他。

我認為我們之間的關係很好，我們尊重彼此的觀點，知道如果雙方因為觀點不同而辯論，並不代表我們否定彼此的觀點，而是我們都在考慮公司的最大利益。他尊重這一點，所以他願意與我進行長時間的辯論和討論。要麼他說服我，要麼我說服他。

童士豪：與你在矽谷大公司的印度朋友相比，他們與總部的關係和你與雷軍的關係有何不同？

Manu Kumar Jain：非常不同。矽谷的大公司，無論是印度主管還是亞太區主管，都很少每天與CEO或董事長交談，他們通常每年開一次會進行年度審查。遇上問題的時候，他們無法直接接觸董事會。

我剛才提到，我幾乎每天都與雷軍交談，每次我去都會見到許多董事會成員，包括聯合創始人，我們會深入討論在印度的經營方式或發展狀況，如何建立更強大的業務。

第二種是許多跨國公司的層級制度不同，印度是亞太的一部分，亞太是其他組織的一部分，又是某地區的一部分。近四五年來，小米的結構是水平的，只分中國和世界其它地方，大概是我所知道的唯一一家只有中國和世界其它地方的跨國公司。

理解這種生態系統也很重要，因為它的動態很不同。對於矽谷公司和許多其它跨國公司來說，印度只是其中的接收者。無論產品是為哪個國家制造的，直接帶到印度，然後想辦法出售。在小米這裡，我們帶來為印度設計的產品，在印度生產的產品，這是巨大的差異。

童士豪：你們印度的團隊中有多少產品設計人員，多少印度人？

Manu Kumar Jain：我們有四個不同的產品團隊，手機、電視、物聯網和作業系統。目前，每個團隊都將有10-15或40-50個人在印度工作。

從零到一的挑戰

主持人：經營小米印度有哪些挑戰？

Manu Kumar Jain：我認為第一個挑戰是五年前沒有人知道小米。起初，我們的辦公室只是一個小咖啡館。每次我去找合夥人談合作，他們會問我們的團隊有多大。我說一個人，我是負責人，我也是整個團隊。我們連正式辦公室都沒有，只是在咖啡店辦公。

人們認為我是在詐騙，拿了他們的錢或籤一份商業合同然後就逃走了。對於他們來說這是無法想像的事情，談著數一千萬美元的業務，卻沒有辦公室，沒有團隊，沒有法人實體。

我們的業務開拓得非常困難，本來我們的優勢在線上，但兩年前我們開始線下經營。我們經歷了將近一年的苦苦掙扎，現在已經成為了國內最大的線下品牌。線上我們是第一，線下我們是第二。

有些產品做得不好，老實說我覺得80％-90％的產品做得非常好，但是還有20％的產品做得不好。如何糾正方向？如何解決庫存問題？在我們的業務中，庫存問題可以令公司倒閉。從那時起我們就面臨許多問題。當然從外面看，一切似乎都在順利進行。

在我們面臨的許多內部問題裡面，我要說兩件事，首先，我們已經能夠迅速糾正並向前邁進。其次，董事會對我有信心而我也對我們的團隊有信心。不怕犯錯，但不能重複犯錯。永遠不會重複同樣的錯誤，只犯新的錯誤。

童士豪：你認為還需要在印度推出什麼新應用，可以利用你們在印度的渠道優勢？

Manu Kumar Jain：我們目前正在試行一個借貸平臺。我們相信借貸app在印度有巨大的機會，跟世界上任何其它地方一樣，但尤其是在印度，因為大量的印度使用者無法獲得正規渠道的借貸或信用卡。所以我們相信印度蘊藏著巨大的機會。

有很多初創公司正在做這項業務的一些零碎工作，有許多形式可以進行消費貸款、產品貸款、供應鏈貸款等很多不同形式的貸款。我們處於非常優勢的位置，可以在所有不同領域進行貸款。目前我們仍在測試階段，如果一切順利，也許在接下來的6到12個月內，我們能夠以更大的規模啟動這個平臺。

童士豪：這個做法會極大地改變這個市場。在中國有支付寶和微信支付，要對抗這兩者來建立新業務非常困難，但印度市場門戶大開。

主持人：你之前已經建立了一家電子商務公司，這個經歷對你在印度建立小米有何幫助？

Manu Kumar Jain：老實說，一開始我很緊張，因為我沒有任何智慧手機背景。我也問雷軍，你為什麼要請我？我是來自網際網路背景，而不是智慧手機背景。他的回答是，我要找的不是智慧手機領域的人，因為我們不是一家智慧手機公司。

實際上我們聘請的大多數人，也都是來自網際網路背景。現在我明白了，網際網路幫助我真正地了解整個電子商務領域。因為在頭幾年，我們只通過印度的電子商務進行銷售。網際網路幫助我了解電子商務的重要性，以及我們如何真正使用網際網路作為平臺來擴大業務規模。

印度有許多使用者住在小城鎮和村莊，他們沒有實體店，為了去品牌店買東西他們不得不走上三四個小時。我的阿姨住在一個叫Salanpur的城市，是個小鎮。她必須花四個小時去德里才能買到任何種類的產品。通過電子商務，我們可以將產品運送到她家，而不必去德里。

主持人：外國品牌進入印度市場有哪些常見陷阱？

Manu Kumar Jain：我要說兩件事。第一，外國品牌來到這裡時，很難找到人才。大多數時候，人們傾向於尋找有多年相關經驗的人，而不是值得嘗試的人。如果一家快消品公司要進入印度，他們會聘請具有20年快消品經驗的人，認為這是開展業務的合適人選。

第二，很多品牌沒有意識到印度不是一個國家。在某種程度上，印度是30個國家的組合，因為我們有30個省或州。每個州、每個省都有不同的語言，不同的宗教，不同的食物，不同的服裝，不同的語言，一切都不同。

在建立產品和開創業務時，必須記住，這就像在非洲或歐洲開創業務一樣，因為非洲或歐洲有很多不同的國家，有很多不同的文化。不能用美國或中國的方式在印度做生意，因為這不是一回事。

從一開始做手機，我們就提供12種不同語言的版本。現在我們涵蓋了幾乎所有主要的印度語言，人們喜歡用自己的本地語言來消費內容。

對任何外來品牌，我的建議都是好好考慮如何聘用人員，聘用什麼樣的人員以及如何構建可以覆蓋30個不同市場的產品。

*本場對話錄製於2019年10月