近日，中國移動網際網路釋出“戰疫”專題報告顯示：疫情前，國內生鮮電商整體日活使用者數不到800萬，春節疫情集中暴發期，日活數字竟一舉突破1000萬，春節後更是再次突破1200萬。

另有一組資料顯示，生鮮類APP平均日活同比增幅為107.17%，其中七天長假和在家辦公期間分別達到了108.46%和108.55%。

一、充滿野心的“11億元”資本增持

自2012年至今，生鮮電商平臺的發展經歷了傳統垂直類電商、前置倉、拼團等模式的不斷換血試錯。在京東、阿里、蘇寧等電商頭部品牌相繼加入生鮮賽道後，“燒錢”模式更是日益激烈。誰能成為最後贏家尚且為止，但已知的是行業洗牌的節奏得到了加速。各生鮮電商也紛紛開始籌謀更遠的發展資本。

近日，根據天眼查資料顯示，生鮮電商平臺每日優鮮的主體運營公司北京每日優鮮電子商務有限公司近日發生工商變更，註冊資本新增11億元，從20.95億元增至31.95億元，增幅達52.51%。同時，該公司經營範圍新增了照相器材、樂器、化工產品（不含危險化學品）、汽車配件、摩托車配件業務。

據了解，2019年5月，每日優鮮正式上線了“優鮮超市”，將商品品類由生鮮品類擴大到包括美妝、個護、清潔、保健等日百品類。目前，每日優鮮APP的一級分類還包括休閒零食、家用電器、3C數碼等更多品類，不過暫時搜尋不到樂器、汽車配件等本次新增經營範圍類目的產品資訊。

截至目前，每日優鮮已累計完成7輪融資，投資方包括騰訊、高盛、聯想創投等機構，其中騰訊共參與4輪投資。

網際網路分析人士指出，生鮮電商大勢而上，未來或將迎來一個關鍵時刻。新增的品類無疑也凸顯了每日優鮮未來的“野心”，儘管目前新增的類目尚未出現在每日優鮮APP上，但無疑為未來提升商品的豐富度提供了可能性。

二、“前置倉”經營模式引爭議

儘管獲得大量資本增持，每日優鮮的行業地位並不穩定。

據了解，每日優鮮成立於2014年10月，法定代表人為公司聯合創始人、Quattroporte曾斌，由Missfresh HK Limited全資控股，也是每日優鮮的實際控制人和最終受益人。

作為前置倉模式的開創者，每日優鮮通過“城市分選中心+社群前置倉”的模式，在全國設定了千餘個前置倉，建立起的極速達冷鏈物流體系，覆蓋華北、華東、華南、華中等地區的21個一二線城市。2015年，每日優鮮第一個前置倉——北京望京站開業，極速達服務正式上線。

令每日優鮮引以為傲的物流配送能力，也很大程度上歸功於其前置倉，幫助其真正實現了“讓每個人隨時隨地享受食物的美好”。

前置倉模式簡介

“前置倉模式”，即指平臺將商品通過幹線冷鏈運輸到大區倉庫，再通過小幹線冷鏈運輸到前置倉。前置倉佈局在核心商圈和社群，通過社會化最後一公里配送到使用者手中。

每日優鮮的每個前置倉輻射半徑為1-3公里，在物流方面，每日優鮮利用冷源冷鏈+時間冷鏈的組合，去除了高昂的成本，從而提供了最快30分鐘達的服務，有效實現了降本增效。每日優鮮現有SKU近3000個，覆蓋水果、蔬菜、肉蛋、水產、乳品、零食、酒飲等12大品類。據資料分析，每日優鮮的使用者群體以一二線城市的女性為主。

在獲得D輪融資後，每日優鮮通過推進“百城萬倉億戶”計劃，希望覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，為1億戶家庭提供全品類精選生鮮1小時送達服務。

然而，業內對於每日優鮮的運營模式卻有很大爭議。每日優鮮的前置倉分為自營倉和合夥倉，後者也叫做微倉。兩者的結合，讓每日優鮮在一眾生鮮配送平臺中脫穎而出。但是，前置倉在提供便利的同時，也承受著“燒錢”帶來的後果。前期的房租、冷藏裝置等投入，後期運營和物流成本，使得新倉建立前期都要承受虧虧損的過程，再通過符合當地便好的選品調整實現最終盈利。也或因為此，資本市場也對生鮮行業的投資也更為謹慎。在此次融資之前，每日優鮮最近的一筆融資一度停留在2018年9月。此前，每日優鮮的融資間隔時間約為7個月。

為了分擔前置倉的成本壓力，加盟條件、運營成本較低的合夥倉便擔起重任。然而，卻麻煩不斷。由於合夥倉無需大量資金，站點裝置由公司提供，合夥人主要承擔人力成本、管理成本，便能月入1-2萬元。因此，很多加盟者多選擇老舊小區或偏僻地段來減少租金成本，也註定了環境極其簡陋，衛生條件也很差。此前，有媒體也曾曝光上海靜安區的合夥倉，內部衛生極其混亂、堪憂，現場猶如垃圾場。

新零售分析師張陳勇對每日優鮮的前置倉模式如此說道：“前置倉模式對於生鮮電商來說在便利性上確實更有競爭力，不過也需要不斷迭代。目前來看，由於品類相對有限，前置倉模式不可能在所有區域都賺錢，尤其是與盒馬鮮生等新業態超市直面競爭時，在商品的豐富度、消費者的購物體驗等方面優勢都不明顯，生存壓力會進一步增大。”

目前來看，每日優鮮的前置倉雖當下運營良好，但未來風險卻可預見，現有模式是否能助每日優鮮走過市場寒冬、逐鹿群雄，難以言說。但是，能夠預測的是：生鮮行業的經營模式都在經歷優勝略汰的生存發展。

長期以來，業內一直存在著關於MINI店、前置倉、便利店+菜場等不同種類的生鮮模式業態的爭論。3月19日，盒馬Quattroporte侯毅甚至曾公開稱前置倉模式不可行，並直接點名每日優鮮、叮咚買菜，毫不掩飾地稱盒馬mini才是生鮮電商的“終極目標”的觀點。

誠然，這也引起了每日優鮮的反駁。每日優鮮CFO王珺通過網路公開表示：“世間萬物，唯一不變的就是變化，所以零售模式也沒有‘最終業態’的說法。”雙方的一番說辭更是讓一直以來爭議不斷的生鮮電商模式之爭增添了濃郁的火藥味。

“樞始得其環中，以應無窮。”在生鮮電商行業中，各路從業者都是摸著石頭過河，只有符合市場業態的模式才是最終業態，而市場卻是在不斷變化的。因此也正如王珺所說，零售模式也沒有‘最終業態’。無論是每日優鮮的“前置倉”模式，還是盒馬的盒馬mini，相信都仍需要市場的檢驗和實踐。相信在激烈的市場競爭下，也會出現更加具有競爭力的新業態的湧現。

【完】

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主編：馬海濤