文 | 李珂

娃哈哈的“大腦”只有一個，這是做網際網路公司的大忌。

01

不靠天，不靠地

在這場和央視財經主持人陳偉鴻的對話中，宗老闆先是大體上披露了一下今年疫情給公司造成的負面影響——2月虧損1個億；然後立馬迴歸到“整體向好”的主旋律：3月份產能和銷售恢復80%，4月至今銷售額同比增長31%，預計6月底能挽回全部損失。

據宗老闆透露，他不是打造一個電商平臺，而是一下打造四個：保健品電商平臺（娃哈哈微商）、食品飲料電商平臺（傳統B2B，或許有B2C）、跨境電商平臺（跨境B2C業務），以及”哈寶遊樂園”——一個給年輕人溝通、交流、宣傳產品的平臺（初步推斷類似於小紅書APP）。

事實上，早在今年3月下旬和4月初，娃哈哈就斥資超過2億元分別成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”和“巨集振跨境電子商務有限公司”，為娃哈哈的食品、飲料網際網路銷售，貨物進出口等業務開了“綠燈”。上述兩家公司的法人都是宗老闆本人。

在高調披露四個電商平臺計劃後，宗老闆還特地強調：“我不反對電商，但我反對燒錢、買流量。”

宗老闆透露，為了（在不買流量的前提下）做好這個可能在6.18正式上線的電商平臺，娃哈哈將在杭州啟動一個電商大廈，還要再招個幾千人。

事實上，這話說得也沒錯。眾所周知，包括各大電商平臺在內的流量費用早已今非昔比，流量貴的問題也幾乎成了所有電商經營者的痛點。尤其在天貓、淘寶上，現在的流量價格已經沒有未開墾的地了，到處都是水漲船高的競爭。

一個對娃哈哈高調成立電商平臺普遍存在的刻板印象是，這一次，宗老闆“又上頭了”。

02

吃過苦，嘗過甜

事實上，娃哈哈此前並非沒有向電商“認過慫”。

娃哈哈最早“觸電”的產品，是在2018年接連推出的幾款走微商渠道產品：天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼時，由於完全不知道社交電商是怎麼玩的，娃哈哈只負責品牌及生產，而將曾經視為成功要素的“渠道”交由IP合作方運作。

結果是，一群代理商跑出來哭訴“被騙”了。

彼時，這群“受騙”的代理商稱，娃哈哈很多當初承諾過的政策都沒有執行到位，特別是棄用了此前推出的城市代理—大區代理的模式，轉用會員—VIP—經理—Quattroporte的模式，還準備開闢線下渠道，售賣的天眼晶睛產品甚至比線上產品的價格低。

而娃哈哈方面的解釋則是“創新代理模式，各級代理商的銷售更加透明，原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級別的代理商壓貨了，觸及很多傳統代理商不合理的利益，所以這些代理商才想出了‘維權’的辦法。”

一業內人士表示，這件事本質上就是娃哈哈對於微商渠道經驗不足，娃哈哈的合作方手下出現了多個團隊同時運營，政策多變的問題，導致大量產品最終積壓到了代理商的手上，而並非被消費者購買。

娃哈哈其他兩款產品雖然沒有像天眼晶睛這樣曝出大負面，但上市近兩年後，也逐漸在市場上消失了聲量。

微商事業的不順，讓娃哈哈意識到需要渠道不可假手於人。於是，娃哈哈痛定思痛，成立了一家叫做“杭州娃哈哈鉅和”的子公司，法人為宗鉅量；並和拼多多合作銷售單價1元左右的常溫乳酸菌產品“呦呦君”。據一知情人士透露，呦呦君在拼多多平臺上的銷售情況相當不錯，僅官方店就賣出30餘萬件藍瓶呦呦君。

客觀上來說，相比起一地雞毛的微商事業，娃哈哈和拼多多的這場合作也不見得能帶來多少實際利潤；但娃哈哈敬畏市場的態度確實值得敬佩，畢竟宗老闆已經70多歲了。

即便如此，剛剛嚐到甜頭的娃哈哈就貿然甩開其他電商平臺“單幹”，且，兩家子公司都是宗老闆親自掛帥上陣——這次的步子。是否邁得大了點？

03

做平臺，太難了

“娃哈哈的電商化，其實你可以理解為娃哈哈的又一次多元化。至於最終成功與否，可以從娃哈哈過往的多元化的結果和暴露的問題上看出端倪，因為核心是一樣的。”一觀察人士表示。

所謂“核心”，在上述人士看來，其實無外乎亮點：一是上文曾提及的“流量從何而來”；二是“開明化專制模式的可行性”。事實上，過往十年，娃哈哈的多元化始終沒有解決的就是新興消費者流量的問題。

例如，2010年，娃哈哈宣佈進軍奶粉行業，推出產品高階嬰幼兒奶粉“愛迪生”，但市場佔有率不足1%。

同年，娃哈哈涉足商業地產，以中產階級消費為主要目標，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場。但事實是，消費者最終的感覺更多是“既感覺不到高中檔的服裝，也享受不到中低檔的價格”。

2013年，在白酒行業紅利期結束之後，娃哈哈卻高調推出領醬國酒，半年就音訊全無。

事實上，娃哈哈雖然每年依舊推出幾十款新品，但已經很多年沒有出現能夠接班營養快線的產品了。

以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂，早已大力推進純果汁產品，可口可樂更是開始涉足高階奶製品行業。六個核桃扯起補腦大旗，銷量一路飆升；加多寶將中藥養生文化和現代生活結合，單品銷量也曾超過兩百億。

而此間，娃哈哈要麼還在玩概念——推出已經被國外拋棄的富氧水；要麼還在跟風——“模仿”推出格瓦斯、啟力，卻被同行鄙視產品不地道。雖然啟力、格瓦斯都短暫暢銷過，但很快便走向隕落。

上述人士質疑稱，“如果連線下消費者的需求點都難以摸清，那麼線上更為挑剔、集中度更高的流量，娃哈哈從何下手？歐娃商場無法從萬達手上搶來客戶，領醬國酒既沒有搶來茅臺的客戶，也沒有搶來茅臺鎮小酒廠的客戶——那麼，娃哈哈的電商又有什麼底氣和阿里、京東搶流量呢？”

另一方面是娃哈哈自身運營上轉型的問題。

2009年，我買網背靠中糧集團的產品和供應鏈光環，以其它電商巨頭及生鮮創業公司所不具備的先天優勢，成了行業里名副其實的領頭者。不過，擁有強大供應鏈支撐是其最大優勢，但這並沒有幫助其提升市場核心競爭力。十年過去，我買網被趕超的不是一點兩點，第一梯隊不保就算了，第二梯隊都擠不進去了，就是到了第三梯隊也排不到前幾名。

他認為，在創辦自有電商平臺這件事上，娃哈哈不見得能比中糧做得好。一是當初的中糧切中了“生鮮”這一藍海領域，以領軍者的身份獲取了巨大流量，這樣的機遇現在不可複製；二是娃哈哈作為一個三十餘年的龍頭企業，上至宗老闆的獨斷獨行，下至內部人事、流程的複雜程度甚至可以“媲美”中糧。

事實上，宗老闆的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創業成功。但也正因如此，現在，消費需求、市場、環境，以及娃哈哈自身的情況都發生了巨大的變化。甚至，對與宗老闆的一些多元化選擇和操作模式，就連他的女兒宗馥莉也表示“看不懂”。

不過，娃哈哈始終都是宗老闆說了算，外來的職業經理人想在娃哈哈做點“創新”，實屬不易。此前，娃歐商場也高薪挖過職業經理人，但自身基因和集權式用人文化，對新進人才，尤其是跨界人才來說，會帶來不小的適應阻力。

類似的例子也曾發生在歐娃商場的老對手——萬達身上。

2012年，曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監的龔義濤在萬達老闆王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構建萬達電商。兩年過後，萬達電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在於萬達軍營式文化對空降兵形成了阻礙。

“任何專案的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了，娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有……而現在早就過了有錢就能成功的時代。” 宗老闆昔日祕書曾在接受媒體採訪時直言。

“希望娃哈哈的電商夢，不要只是為了滿足宗老闆的個人情懷，而是真正地幫當下陷入泥潭的娃哈哈找到了一條新路。但憑心而論，娃哈哈依靠當下的體系，想要從分銷之王蛻變為電商之王，實在是太難了。”上述娃哈哈老員工表示。