關於作者
曾鳴，中國網際網路界的超級智囊，阿里巴巴集團的“軍師”。曾鳴在2006—2017年的十多年裡，擔任阿里的總參謀長，是阿里整體戰略的制定者之一。後來，他又擔任阿里集團學術委員會主席，湖畔大學教育長。
關於本書
這本《智慧商業》，是曾鳴的代表作，湖畔大學必修教材。如果用一句話來概括本書內容，就是：主導未來30年的新商業模式，到底是什麼。
核心內容
當下的中國處於“三浪疊加”的時代。傳統商業模式是1.0，網際網路商業模式是2.0，而智慧商業模式是3.0。從傳統商業的1.0模式開始，如果向前一步，把你的核心產品和服務線上化，那麼你就進入了2.0模式；把2.0模式下獲得的線上資料用來餵養演算法，形成演算法決策的反饋閉環，這就走向了智慧化；在智慧化基礎上再加上網路化，形成點線面體的協同效應，這就是智慧商業。
你好，歡迎每天聽本書，我是徐玲。這期音訊為你解讀的是《智慧商業》。它的作者，是中國網際網路界的超級智囊，阿里巴巴集團的“軍師”，曾鳴。曾鳴教授在2006—2017年的十多年裡，擔任阿里的總參謀長，是阿里整體戰略的制定者之一。後來，曾鳴教授又擔任阿里集團學術委員會主席，湖畔大學教育長，他寫的這本《智慧商業》，是湖畔大學的必修教材。
那麼，這本書主要講什麼呢？如果用一句話來概括，就是：主導未來30年的新商業模式，到底是什麼。乍一聽，你可能覺得，這個話題也不是很新鮮，這兩年我們聽過的所謂新商業概念，還少嗎？
你肯定還記得，2015年左右，有一個詞特別火，叫“網際網路+”，這就是當時提出的新商業模式。意思是，用網際網路技術來助推各種傳統行業，讓傳統行業實現業務升級。但是，幾年時間下來，這種模式推進得並不順利。很多傳統企業確實在努力地進行各種嘗試，比如在淘寶、天貓開店，在微博、微信進行品牌營銷，等等。然而，很難說這些企業真正實現了轉型，甚至可以說，基本還沒入門。“網際網路+”為什麼推進得不順利呢？這是本書要回答的問題。
說了傳統行業的情況，我們再回過頭來，看網際網路創業本身。在網際網路界，每隔一陣就有一個特別大的風口，比如2014年的O2O，2015年的P2P，2016年的直播網站，2017年的共享單車，等等。每次風口來臨，都有一大堆同類公司突然冒出來，它們依靠海量資本，跑馬圈地、快速擴張，緊接著又成批地倒下，速生速死。給人的感覺是，網際網路時代的商業模式，非常浮躁。這是未來的商業邏輯嗎？在這本書裡，曾鳴教授也說了，這種“簡單技術+粗暴運營”的模式，並不代表未來。事實上，賺快錢的時代已經過去，未來你要創業，必然要經歷一個長期的、痛苦的孕育過程，燒錢模式行不通了。
也就是說，未來的商業模式，既不是原來理解的“網際網路+”，也不是靠資本來快速催肥一堆網際網路公司。那它到底是什麼？答案其實早就告訴你了，就是這本書的書名——智慧商業。
下面我們就來詳細聊聊，為什麼說智慧商業是主導未來的新商業模式。
第一部分
先說一件讓我感到特別震撼的事情。來得到之前，我是一家國營出版社的老編輯。那會兒我認為，得到和出版社沒什麼本質區別，不就是把線下出版搬到了線上嗎？老師的一門課，就是一本書，只不過再多配了一個音訊。但來了得到之後，我立刻被重新整理了認知：不對，這是完全不同兩種商業邏輯。
一本書出版出來，是被誰買走了，他讀沒讀，什麼時候讀的，讀完了還是中途放棄了，覺得哪裡好哪裡不好，有沒有要反駁或者要補充的……對這些至關重要的資訊，我作為出版社的編輯，是兩眼一抹黑，統統不知道。我能獲得的僅有的反饋，就是圖書銷量和豆瓣評分。很顯然，我對讀者的理解是相當粗糙的，在策劃、編輯圖書時，我只能憑感覺。
而在得到，每一節課程，開啟率是多少、完聽率是多少、使用者學習了多少時間、是在什麼時候學的、是聽音訊還是看文稿、做了哪些筆記、聽到幾分幾秒的時候跳出了，等等，所有資訊都在資料羅盤上顯示得清清楚楚。更不要說每節課更新後，後臺大量的使用者留言，及時告訴我們對課程的看法和意見。這樣一種及時、精確的資料反饋，以及和使用者之間的高頻互動，是我在傳統出版社時難以想象的。
舉這個例子，就是想讓你感受一下，傳統商業模式和新商業模式的區別。
再舉個廣告業的例子。在傳統廣告業，有個著名的段子，你應該聽過：“我知道我的廣告費有一半浪費了，但我不知道是哪一半。”這是因為，在傳統模式下，根本沒辦法知道，一個廣告到底給廣告主帶來了多少收益。
後來，谷歌公司發明了精準廣告。某個使用者在谷歌上輸入某個關鍵詞，比如“菜譜”，那他極有可能是廚房用品的潛在使用者，於是就給他推送相應的廣告。如果使用者點進去了看了廣告，那就向廣告主收費，不點就不收費。根據使用者點選情況的反饋，谷歌不斷優化它的推薦演算法。
順便說一句，美國的電子商務模式和中國不太一樣。中國消費者是直接在電商平臺上搜索商品，在淘寶買就在淘寶搜，在京東買就在京東搜。而美國消費者習慣於在谷歌上搜索商品，再由谷歌導流到包括亞馬遜在內的各家電商平臺。這樣一來，谷歌的精準廣告當然就非常重要了。
在中國，淘寶在谷歌基礎上，進一步推進了精準廣告模式。廣告主不但可以知道多少人看了廣告，還可以精確地知道，在廣告投放後的一段時間內，比如一個月，由這條廣告產生了多少直接和間接的銷售。
這就是廣告業從傳統商業到智慧商業的革命。曾鳴教授說，智慧商業與傳統商業最大的不同，就兩個字“精準”。精準理解使用者需求、精準呈現最優選項，這在傳統商業中只是一種理想，而智慧商業時代，這就是業務的核心。從這個角度去看，傳統商業與智慧商業的差距，就是長矛大刀對洋槍洋炮的差距，未來會站在哪一邊，是很清楚的。
不過，站在當下中國這個特定的時空當中，有很多企業家和創業者，對到底走哪條路，會有疑問。這不是因為他們目光短淺，而是因為，當下中國處在一個非常特殊的歷史時期，曾鳴教授把它叫做“三浪疊加”的時代。
什麼意思呢？還以廣告業為例。如果把傳統廣告業叫做1.0模式，一般的網際網路廣告叫做2.0模式，精準廣告叫做3.0模式，那麼，當下中國，這三種業務模式都處於高速發展期，短期內看不出孰優孰劣。再比如旅遊業，有傳統旅行社的1.0模式，有攜程、窮遊等2.0模式，還有新興的個性化定製旅遊3.0模式，都發展得很好。
樑寧老師在她的《增長思維30講》中，對這“三浪”有一個更準確的概括。她說：“第一浪，就是消費升級，核心是搶貨，有貨你就贏了。第二浪，是網際網路革命，核心是搶流量，流量可以整合貨，有流量你就贏了。第三浪，核心是搶資料。流量越用越少，資料越用越多，有資料可以整合流量。”
在目前這種“三浪疊加”的情況下，到底應該選擇進入1.0還是2.0還是3.0，還真不好一刀切。只是，曾鳴教授想強調一點，從長期看，未來肯定屬於3.0。提供同樣的商品和服務，這三種商業模式，不是一個量級的競爭。
當3.0模式出現時，1.0模式的企業就要非常小心了，因為你的業務可能出現突然的斷崖式下跌。比如，從2013年開始，服裝類淘品牌在淘寶3.0商業模式的加持下，強勢崛起，而一大批傳統服裝品牌出現了關店潮和倒閉潮。
而目前是2.0模式的企業，雖然現在可能風頭正勁，但如果一味在目前的賽道上狂奔，而不去主動做戰略升級的話，那麼等3.0的大浪真正打來的時候，你會發現，自己連競爭的入場券都拿不到。
第二部分
那麼問題來了：如果我是一個傳統企業的老闆，看到了這種趨勢，想趕上智慧商業3.0這趟車，現在我該怎麼辦？
曾鳴教授給出的建議是，你可以分三步走。第一步，就是線上化。
網際網路的一個重要使命，就是完成物理世界的線上化，把物理世界的一切，都對映到網際網路的虛擬世界中。身處網際網路時代，你有沒有聯網，有沒有線上，這是至關重要的區別。“你聯上了網，所有的優勢才能為你所用，如果你跟網際網路完全沒有關係，這個世界只會離你越來越遠。”
對傳統企業來說，今後10年，需要乾的最重要的一件事，就是想方設法，實現業務的線上化。為什麼“網際網路+”推進得不順利？因為大家對它的理解不對。光是開個淘寶店，做做微博營銷，並不是真正的線上。
真正的線上化是，將你提供產品和服務的核心場景，從離線狀態變為線上狀態，把離線服務變成線上服務，把離線使用者變成線上使用者。只有這樣，才能實時記錄使用者的反饋，才能和使用者產生持續的互動，這是智慧商業的開始。沒有這一步，一切都無從談起。
需要強調的是，線上化，是對傳統企業DNA的重構和再造，是傷筋動骨的大手術，不是小打小鬧可以完成的。曾鳴教授在書裡講了這樣一件事。他曾經去矽谷的一家教育軟體公司交流，這家公司是由一些從谷歌公司出來的技術大拿建立的。一開始，他很疑惑：為什麼這些從谷歌出來的頂級人才，會選擇小學教育作為創業起點呢？
後來他才明白，這群技術大拿真正想做的事，是教育的線上化。也就是，把傳統的、基於經驗的教學方法，用資料化的技術手段，搬到線上。為了實現這個目標，這家公司另外投資開辦了8所實驗性小學，指派工程師駐場，而學校老師1/3的工作，是幫助工程師理解，他們是如何進行教學的。
你看，傳統行業的線上化，確實是個大工程，成本也很高，但這是值得的。我們現在看到那麼多網際網路公司，感覺網際網路產業已經相當龐大，留給後來者的機會不多了。但實際上，這個錯覺。迄今為止，網際網路公司只在線上廣告、線上零售、線上社交這三個領域有了根本性的突破，而其他大部分的商業領域，還沒有開始線上化，這裡有一片廣闊的藍海。
未來，誰能發揮創造力，把更多的傳統產品和服務線上化，誰就佔有了先機。網際網路對傳統商業格局的改變，遠遠談不上結束，現在只是剛剛開始。曾鳴教授甚至預言，未來，網際網路作為一個產業會消失。當所有傳統產業都線上化之後，當然就沒有“網際網路公司”這個說法了，所有公司都是網際網路公司。
好，做完了線上化的工作，你就可以開始智慧商業的第二步，叫智慧化。
曾鳴教授曾經透露過阿里巴巴的一個小祕密：我們知道，過去十年間，每年雙十一的成交額都創新高，但你知道嗎，在雙十一的當天，阿里的員工需要做的事情卻越來越少，甚至有不少阿里人發現，雙十一當天，他們居然無事可做。就連壓力最大的客服部門，在2017年的雙十一，也破天荒地第一次不用加班。這是怎麼做到的？
你肯定猜到了：大部分的活兒都交給機器幹了。在雙十一當天，每個客戶每次重新整理時，向他展示什麼商品、推薦哪些活動、做出哪些引導，全部由機器來決定；就連客服工作，也有80%是交給人工智慧客服——“阿里小蜜”來完成的。這就是智慧化的力量：由機器取代人來進行決策、提供服務。這不單單是提升效率的問題，而是智慧化可以完成人力根本無法完成的任務。
再說一個更加厲害的例子，就是螞蟻小貸。我們知道，對小微企業的貸款，是一個世界級的難題。它的難點在於，每筆貸款的金額都很小，但是貸款資訊的蒐集、分析、稽核的成本卻一點也不少。也就是說，風控成本會高於利息收入，這對放貸機構來說很不划算。
這種情況下，放貸機構只有兩種選擇：要麼不給小微企業放貸，要麼對小微企業貸款收取高利率，這樣才能覆蓋成本。孟加拉經濟學家尤努斯，因為創辦小額貸款銀行而獲得了諾貝爾和平獎，但有學者質疑這種小貸銀行的真實平均年利率可能在25%左右，並不低。可以這麼說，小貸難題在傳統信貸模式下是無解的，而在智慧商業時代，解決辦法很簡單。
來看螞蟻小貸是怎麼做的。首先，這是一個無人信貸，也就是說，所有的資訊收集、分析、稽核、放款，全部由機器來完成，不需要人工流程。商家在線上提交貸款申請後，只需幾秒鐘，系統就會完成稽核；如果稽核通過，貸款就實時匯入商家的賬戶。從輸入貸款金額，到實際拿到貸款，全程不超過1分鐘。
螞蟻小貸是怎麼做到這種“急速稽核”的呢？其實，在某個商家提出貸款申請之前，螞蟻小貸的後臺早就根據他在淘寶上的資料，對他進行了風險評估，並預先進行了信用授權。這些資料豐富到什麼程度？不但包括店鋪的所有經營資料，像銷售額、誠信度之類，還包括了賣家個人的行為資料，比如，他早上幾點開始在旺旺上工作，能在幾秒內回覆買家的詢問，甚至他喜不喜歡打網遊、他的朋友的信用度高不高，等等。
所有這些資料，都被螞蟻小貸納入到風控體系，通過演算法給他確定一個信用額度。這是傳統放貸機構根本不敢奢望的事情。所以毫不奇怪，螞蟻小貸的壞賬率比傳統銀行要低得多，而低壞賬率又可以讓螞蟻小貸以更低的利率來放款，從而形成了碾壓式的競爭優勢。
從螞蟻小貸的例子，我們可以看出智慧化的本質，就是資料+演算法。我們剛才說的線上化，不是把核心業務搬到網上就夠了，它的本質，是通過線上業務，全方位、低成本地實時記錄使用者資料，用足夠大量、足夠多維度的資料來餵養演算法；演算法做出決策後，再通過線上業務來獲得決策反饋。
這樣，你的業務就形成了一個實時的最小化閉環，演算法在這個閉環中快速學習、快速迭代。在這個閉環中跑的資料，不但是“大資料”，而且是“活資料”。有了活資料，你的業務就變成了智慧業務，跑得越來越快，把競爭對手遠遠甩開。
聽到這裡，對於想轉型的傳統企業，可能會有點擔心：線上化已經夠難了，現在還要加上智慧化，那我是不是必須要招演算法工程師，自己來搞演算法，這也太難了吧？不用擔心。曾鳴教授指出，對傳統企業來說，智慧化這一步反而好辦。未來，演算法會像雲端計算一樣，成為網際網路基礎設施。谷歌、阿里雲這樣的公司會提供演算法工具包，你只需要根據自己的業務情況，去挑選適合自己的演算法就好。
第三部分
不過要注意，智慧化並不等於智慧商業。事實上，智慧化只是智慧商業的兩大核心要素之一。另一大核心要素，叫做網路化。智慧化+網路化，才構成了未來商業文明的DNA，曾鳴教授把這兩大要素叫做“智慧商業的雙螺旋”。
網路化的重要性在哪裡？我們從優步這家公司說起。優步是有史以來成長最快的公司之一，它的最高估值曾經到過上千億美金。優步成功的關鍵，就是我們前面反覆說的線上化+智慧化。它先是成功地把打車這個場景給線上化了，然後通過智慧化，把乘客和司機進行高效匹配，大大提升了打車效率。此外，優步還通過智慧化的定價方式，通過高峰期加價，解決了資源的最優配置問題。
然而，這麼成功的一個商業模式，在經過一輪快速擴張之後，現在卻碰到了增長瓶頸，顯得後勁不足了。2019年5月，優步IPO上市，市值低於千億美元的預期，僅820億美元；之後市值一路下跌，到2020年4月，優步市值已不足500億美元。那麼，優步增長後繼乏力的原因，到底是什麼呢？
曾鳴教授認為，根本原因是，優步缺失了智慧商業雙螺旋的另外一半，網路化。曾鳴教授對“網路化”的定義，是“在需求端形成網路協同效應”。這是指，使用者會主動進行產品傳播，讓平臺網路自己生長。而且，使用者越多，網路價值就越高，產品就越能實現贏家通吃。像臉書、微信、淘寶這樣的網際網路頂級玩家，都是典型的具有網路協同效應的公司。
而反觀優步、滴滴這樣的公司，實際上並沒有形成多大的網路協同效應，它們吃的仍然是規模經濟的紅利。這和它們的業務模式有關：它們平臺上只有司機和乘客兩個角色，相當簡單和同質化，使用者彼此之間也沒有什麼互動，這樣的網路就缺乏自生長能力，不能形成網路協同。
形不成網路協同，就意味著使用者的轉移成本很低。使用者完全可以在手機上同時安裝好幾個打車軟體，像神州專車、易到用車、首汽約車，等等，隨時切換。所以我們看到，即使滴滴在中國市場佔有了絕對優勢，但仍然沒辦法形成絕對壟斷，而且還不斷有新玩家湧入，像美團、高德等等。從這裡，我們可以看出網路協同的重要價值。
下面，我們就以淘寶為例，來看看網路協同到底是怎麼發展出來的。
時間回到2003年，當時的馬雲剛剛刷信用卡買了一款國外軟體，建了一個極其簡陋的網上社群，這就是淘寶網。淘寶早期的形態並不是電商，而是社群，這恐怕是很多人沒想到的。曾鳴教授認為，這一點相當重要，淘寶後來之所以能演化成一個龐大的協同網路，與它早期的DNA是密不可分的。
最開始，淘寶上是典型的“邊緣人賣邊緣商品”，一些找不到工作的大學生和失業人員，去批發市場批點小商品，掛到網上賣，他們在傳統的商業模式中根本無足輕重。但是，這批最早的賣家對淘寶社群有極強的認同感，他們常常免費在社群裡分享自己的淘寶生意經，被淘寶官方叫做“淘寶講師”。在淘寶講師們的積極帶動下，淘寶賣家群體快速增長，淘寶上的商品也越來越豐富，這又吸引了大量消費者到淘Bora購物。
這時候，有越來越多的店主希望自己的店鋪看起來更美觀、更有個性，店鋪裝修的需求就產生了。當時淘寶還沒有找到營利模式，於是淘寶內部有人主張，應該由淘寶統一向賣家提供裝修服務，這會是一筆不小的收入。但再三權衡之後，淘寶發現，自己不可能同時向幾十萬賣家提供個性化的裝修服務，這事兒必須交給更加專業的人來幹。曾鳴教授說，那是淘寶第一次清楚地區分，哪些是平臺該乾的事，哪些是平臺應該讓利給第三方來乾的事。
想清楚了這一點，淘寶開始大力推動第三方服務的發展。在淘寶網路上湧現出了一大批新角色：軟體設計師、圖片攝影師、被稱為“淘女郎”的淘寶模特、直播網紅，更不用說我們天天打交道的快遞、客服人員等等。這些新角色和買賣雙方一起，形成了強大的網路協同，隨著他們之間的連線越來越緊密、越來越複雜，淘寶平臺出現了“生態爆炸”。
如果把淘寶上各種各樣的角色看成一個個“點”，那麼每個淘寶店鋪就是一條“線”，它們通過零售業務把一個個“點”連線起來；無數條縱橫交錯的“線”，就構成了淘寶購物這個“面”；而支付寶、阿里雲這些其他“面”，又和淘寶購物一起，構成了一個“體”。
點、線、面、體共同演化，構成一個複雜的網路協同生態。其中，強大的“面”和“體”，可以對點和線進行賦能，讓它們快速發展。今天，任何一個淘寶新賣家，只需要一個程式介面，就能隨時獲取幾百種不同的第三方服務，以及由淘寶提供的全套基礎設施服務，比如螞蟻金服的金融服務、旺旺工作流、各種營銷服務，等等。這就是“面”和“體”對點和線的賦能。
反過來說，如果離開了“面”和“體”，孤立的點和線就很難走遠。有一些淘品牌在成功之後嘗試著離開淘寶生態，另起爐灶，然而，很少看到成功案例。再比如，曾經紅火的聯眾遊戲輸給了QQ遊戲，就是因為QQ遊戲有騰訊生態體的支援，而聯眾沒有。
未來的商業競爭，很大程度上是“體”之間的生態競爭。樑寧老師的課程裡也提到了“點線面體”戰略，她建議，你在做戰略選擇的時候，要看你切入的點是在一條什麼樣的線上，這條線在一個什麼樣的面上，以及這個面又處於一個什麼樣的體上。一旦選錯了“面”和“體”，點和線無論怎麼努力，也難以取得大的成功。
總結
好，這本《智慧商業》的主要內容就講完了，我們來簡單回顧一下。
當下的中國處於“三浪疊加”的時代。傳統商業模式是1.0，網際網路商業模式是2.0，而智慧商業模式是3.0。從傳統商業的1.0模式開始，如果向前一步，把你的核心產品和服務線上化，那麼你就進入了2.0模式；把2.0模式下獲得的線上資料用來餵養演算法，形成演算法決策的反饋閉環，這就走向了智慧化；在智慧化基礎上再加上網路化，形成點線面體的協同效應，這就是智慧商業。
曾鳴教授提出的“智慧商業”概念，給我們提供了一套非常好的戰略思考框架。不過我也必須指出，智慧商業模式脫胎於阿里巴巴獨特的生長路徑，它沒有辦法覆蓋這個複雜世界所有的商業模型。我們只能說，智慧商業，是未來商業模式的眾多可能性之一。人工智慧演算法究竟會在多大程度上主導商業邏輯、進而決定我們的世界，仍然是一件難以預料的事情。
撰稿、講述：徐玲
腦圖：摩西腦圖工作室