導讀：

阿里巴巴從一個18人團隊，到現在的網際網路帝國，很多場合馬雲都要回到一個問題：阿里巴巴的核心競爭力是什麼？

馬雲的回答，不是技術，不是產品，也不是服務，他的回答是：“核心競爭力是阿里的價值觀。什麼是價值觀？就是思想，就是企業文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。”

馬雲將企業的核心競爭力歸結為文化，而大功臣是：績效管理。:

1：結果要好，過程也要好

一句話總結阿里的績效：結果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結果付薪。

阿里的績效管理，不僅僅注重結果，還要注重過程。在整個過程當中，HR要鼓勵員工。

HR要激勵、鼓勵來“刺激”員工，以此通過績效讓文化落地，讓員工與公司建立情感上的連線。這意味著HR要去討好員工，讓他們高興嗎？

當然不是！

績效考核，都少不了考核評分。龍老師在阿里，對於手下的每一個員工，都打過不及格的分數。分數直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。

與想象中不一樣的是，龍老師給自己的下屬打不及格，並沒有影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。正如馬雲所說，“心要善，刀要快”，不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。

敢於“得罪人”的領導，才能讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分，最終成為企業需要的人才。

2：寬進嚴出，淘汰不稱職

與華為的績效一樣，阿里也有著淘汰制度。阿里4萬員工，工號卻已經到了10多萬，除了離職的，還是企業主動淘汰的。:

阿里每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。

華為任正非說：華為不遷就任何人，堅定不移淘汰不稱職者。阿里雖然沒有如此高調，卻是一樣執行著的。阿里巴巴的考核，有個“強制分佈”——20%的員工超過期望，70%的員工滿足期望，而剩下的10%要被淘汰。

3：扮好“壞人”，學學阿里HR

其實不難發現，阿里HR也逃不出其他公司HR面臨的同樣窘境：無論是打分還是淘汰，要執行到位，都要扮演“壞人”的角色。

但扮好“壞人”對於企業，卻有著極大價值，以至於馬雲都認為是績效管理促成了企業的核心競爭力。

那對於更多的企業來說，如何做好績效呢？

這個問題即使做了多年的HR，一樣難以回答。績效作為HR工作裡含金量較高的工作，績效工作的難度也一直居高不下。

為了讓更多中小企業更好學會績效設計，怎麼樣的薪酬設計才是更適合中小企業？今天幫大家分享一種這樣設計模式。

特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。

績效分配加薪法：

主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。

績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。

KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。

其激勵性薪酬設計的具體操作：

·1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；

·2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；

·3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

·4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

·5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

·6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。

將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。

作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。

那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

將與公司利益密切相關的的指標與銷售經相薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

二、然後，根據歷史資料，找出可以作為加薪標準的平衡點

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。

平衡點是根據歷史資料的來，老闆員工都認可。

對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。

三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定加薪方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

1. 銷售額每增加10000元，獎勵12元；

2. 回款率每多0.05%，獎勵3元；

3. 人創績效每增加1000元，獎勵4元；

4. 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；

5. ·····

員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！

對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！

連鎖門店案例分享：

一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬頻薪酬，找出其工作的K指標，設定平衡點（由歷史資料得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6. .....

企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？

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