馬上私信關鍵字“績效”，傳送100分鐘內部薪酬績效管理視訊導讀：

阿里創始人馬雲曾說：員工離職，原因無非兩條：

1、錢沒有給夠

2、過得不開心

其它理由，都是假的，給公司留點面子而已。

阿里的績效考核，必須從阿里的價值觀說起。

關於員工激勵，阿里巴巴馬雲有這樣幾個觀念：

1、核算的是KPI資料，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

4、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的價值和作用

價值觀的培訓

新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入專案培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

阿里鼓勵員工輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。

晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的訊號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

不要把有限的資源放在最後的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。

在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的稽核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。

小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。

阿里巴巴也是如此，但在早期，由於管理體制的不完善，其人才流失率一度高達120%。後來，馬雲痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！

一、人才流失的源頭是招聘

人力資源選用育留是一個環環相扣的過程，而選人就是根源。

我們問過很多中小企業老闆，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老闆過早就把這一權力交給人事或者部門主管。

這會存在什麼樣的隱患呢？

人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，並不一定適合崗位

員工由於擔心自身地位受到威脅，傾向於招聘一些比自己弱的人才，而老闆則不會

真正優秀的人才往往是因為老闆的吸引力才會願意去一家公司，如果變成其他人則容易錯失一些人才

阿里巴巴在公司發展到 400-500 人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬雲都會親自面試。

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。

在公司的初創階段，老闆一定要把招聘權牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你幹事，招的人不行，你就要去替他們去幹他們該乾的事。

二、跨級選拔人才

阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產生疑問。

後來，馬雲給出了解釋：平凡人做平凡事！

為什麼會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000裡面的人中挑，是很容易的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，並且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較容易流失的。

那我們跨級怎麼跨？

就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人裡面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。

這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你後期再把他培養出來，他就會成為你的核心骨幹。

三、構建激勵性的薪酬體系

馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

3個人幹5個人的活，拿4個人的工資,本質就是建立合理的薪酬機制，提高人效。

馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。

而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！

但這個績效思維，為何很多企業卻執行不了？

有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。

老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：

1、辭退或轉崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！

3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！

從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！

問題開始出現：

在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了

剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。

老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。

但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。

此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！

更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。

最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

結果是：

員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！

問題出在哪裡呢？

其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題在於

老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！

”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，

而是如何把“活“做好！這才是關鍵！

所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！

當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！

如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！

而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！

企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？

馬雲說得好，員工離職，要麼不開心，要麼錢沒給夠。不開心是文化的問題，錢沒給夠是利益的問題。

首先是解決利益問題，就是要解決分錢問題。

作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。

想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。

作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。

那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

二、然後，根據歷史資料，找出可以作為加薪標準的平衡點

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。

平衡點是根據歷史資料的來，老闆員工都認可。

對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。

三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定加薪方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

銷售額每增加10000元，獎勵12元；

回款率每多0.05%，獎勵3元；

人創績效每增加1000元，獎勵4元；

客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；

企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？

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