幾年前，我曾經接觸過某網際網路醫療專案A，當時公司提供的主要服務是網路預約掛號，據公司自己介紹，當時網路預約掛號領域這塊他們應該是做到了行業前幾，而且是很多醫院的唯一指定網路預約掛號入口。當時聽公司的創始人給投資人講過公司未來的發展戰略，大體上就是通過網路預約掛號解決使用者看病難的痛點，先吸引到核心使用者，然後以網路就診、醫藥銷售、健康管理、醫療廣告等方式來實現商業化變現。創始人還不忘把自己對標到淘寶、天貓等平臺，告訴投資人自己商業模式的可行性以及巨大的成長空間。
可現在，幾年時間一晃，企業除了網路預約掛號之外的其他服務並沒有做起來，而市場上幾乎所有的網際網路醫療公司都可以提供網路預約掛號服務了，他們不再是唯一的網路預約掛號入口了，公司目前發展前景模糊。同樣的，這幾年，除了平安好醫生和阿里健康，其他一級市場的網際網路醫療專案應該也坑了不少投資人，上市退出遙遙無期。
當時自己總結了專案A商業模式上存在的缺陷：
1、網路預約掛號雖然可以解決使用者掛號難的問題，但是中國目前掛號難的問題的根源在於醫療資源的供給不充足以及不均衡，要解決這個問題，要麼增加供給，要麼提高供給的價格。前者醫療資源的供給需要教育體系長期的人才培養輸送，不可能短時間內大量增加供給，後者，在中國販賣掛號資源實質是違法的。這兩點決定了網路預約掛號實質上並不是從供給端去替消費者解決掛號難的問題，而是從分配的角度幫助消費者解決這個問題。網路預約掛號本質上更像是一個醫療資源分配的骰子，只具備工具屬性。所以，但從網路預約掛號本身來看，因為沒有創造太大的價值，也就沒有辦法就該項服務本身向客戶收取太高的費用。
因為上述的原因，專案A的創始人當時才想著只是把網路預約掛號作為獲取新使用者的一種方式，而通過其他途徑進行商業化變現。。根據當時的盡調，專案A並沒有辦法保證醫院將他們平臺作為唯一的網路預約掛號平臺，從醫院的角度出發，也沒有動機將自己的掛號資源唯一授權給某個平臺，平臺在掛號這件事上給醫院提供的基本是無差異的服務，甚至有些醫院都不願意將掛號資源放到網路上進行預約，因為這樣會損害線下掛號的患者的利益。由於做不到獨家壟斷性和差異性，消費者可以毫無成本的在不同掛號平臺之間切換，專案A的網路預約掛號相比其中競爭對手並不是一種低成本的獲取使用者的方式。
2、獲取使用者的手段相比競爭對手無法做出差異化，導致獲客成本可能長期維持高水平，商業模式要想跑得動，只能是增加每個使用者的生命週期價值。網際網路平臺將使用者價值變現的方式，主要有兩種，一種是向客戶提供服務，直接收取商品或服務費用，另一種是向其他商家售賣使用者的注意力，獲取廣告費用或交易佣金。對於第一種方式，使用者生命週期價值=使用者生命週期消費頻次X使用者單次消費價值，對於第二種方式，使用者生命週期價值=使用者注意力時長X使用者注意力單價。
對於專案A而言，網路就診、醫藥銷售、健康管理是以第一種方式進行商業化變現，醫療廣告是以第二種方式進行商業化變現。
網際網路醫療平臺以第一種方式進行商業化變現，可能面臨的最大問題是，醫療服務並不是一種高頻次的需求，雖然使用者單次消費價值可能很高，但是在需要進行高單價的醫療服務消費的時候，消費者會變得更加謹慎，更傾向於去線下的大醫院就診，因此通過網際網路平臺進行的交易主要集中在一些低單價的醫療服務消費上。此外，考慮在這個醫療產業鏈的價值分配上，醫院、醫生處於絕對強勢的一方，使用者單次消費價值的大部分將被醫院或醫生獲得。因此，在第一種變現方式上，網際網路醫療公司實際會長期面臨著這樣一種困境，使用者生命週期消費頻次低以及單次消費價值低，除非網際網路醫療平臺公司能通過某種方式大幅度的增加整體醫療資源的供給，減少在產業鏈上平臺所分配的價值比例，或者用網際網路方式來實現高價值的醫療服務，也許，這個需要等到AI能大規模替代醫生工作的時候才能實現。根據當時的判斷，專案A並沒有向投資者證明自己可以以何種方式來大幅度的增加整體醫療資源的供給，或者以網際網路方式來實現高價值的醫療服務。
網際網路醫療平臺以第二種方式進行商業化變現，面臨的最大問題是，醫療服務是一種低頻次的消費，使用者每天花費在平臺上的時間並不會非常多，也就是使用者注意力時長較短。但是，網際網路醫療平臺使用者的注意力單價較高，從醫療廣告對百度收入的貢獻就可見一般了。根據當時的判斷，專案A通過第二種方式來進行商業化的變現是一種較為可行的方式，但是相比其他使用者注意力時長更長的平臺並無特別的優勢。
根據當時的思考，自己總結了一個成功的網際網路平臺需要具備如下幾個要素：
1、獨特的低成本獲取使用者的方式：無論是通過獨特的、差異化的內容，比如B站、抖音、快手；或者是特殊的營銷手段，比如拼多多的社群裂變式營銷。
2、高使用者生命週期價值：根據上文提到的公式，使用者生命週期價值=使用者生命週期消費頻次X使用者單次消費價值，或者使用者生命週期價值=使用者注意力時長X使用者注意力單價，平臺需要通過對消費頻次、單次消費價值、使用者注意力時長、使用者注意力單價四種要素的排列組合來評估使用者的生活週期價值。比如，社交產品普遍是高使用者注意力X中使用者注意力單價，電商平臺普遍是高使用者生命週期消費頻次X高使用者單次消費價值
3、供給端和消費端正反饋：越多的使用者使用平臺用能吸引到越多的供應商加入平臺，越多供應商加入平臺，能吸引到越多的使用者加入。關於如何形成正反饋，之前微觀角度觀察新氧的文章有提過，關鍵是越多的消費者加入平臺有沒有辦法影響到供給端，從而給消費者創造出更好、更便宜的產品或服務。
最後說下港股市場上的兩個網際網路醫療標的，平安好醫生和阿里健康，對照我上文提到的那個已經失敗的網際網路醫療專案A，平安好醫生和阿里健康在以下幾個方面做的更好：
1、對供給端的改造更加深入，包括AI、醫療資訊化、醫藥商業，這些能一定程度上去改善現有醫療資源供給嚴重不足的局面，但是，要記住，醫療資源供給嚴重不足的核心是醫生、醫院的緊缺，醫療人才的培養是個長期的過程，這不是網際網路公司能短期解決的，所以短期內兩家公司能真正提供的價值還是比較有限的。但是相比行業內的其他公司，平安好醫生和阿里健康是目前最有資源和能力去做好供給端改造的。
2、通過利用集團內的其他資源，平安好醫生和阿里健康在變現效率和獲客成本上較行業內的其他公司更具有優勢。
上面兩點是兩家公司發展的長期邏輯，但是短期邏輯上暫時都還面臨著使用者生命週期價值較低的困境。根據自己的總結，網際網路公司股價的上漲大體可以分成兩個階段：
1、第一階段是使用者數快速增長，但是商業模式還比較模糊，這個時候使用者增長是股價漲跌主要邏輯，商業模式是否可行由於短期內並無法證偽，不是股價漲跌的主要邏輯，比如現在的B戰、拼多多。
2、第二階段是使用者數增長放緩，市場開始對企業是否能建立清晰可盈利的商業模式提出要求，盈利情況是股價漲跌的主要邏輯，比如現在的阿里、騰訊。
平安好醫生和阿里健康因為疫情的影響，所以短時間以較低的成本獲得大量的新增使用者，股價的上漲處於第一階段，但是對於能否成功進入第二階段，我覺得目前的估值反應出市場已經太過樂觀。