在任正非的眾多觀點中，尤以對幹部的提拔標準最為犀利。在任正非眼中，這6類人堅決不能提拔，否則後患無窮！

第一種：無能者——不提拔

有些幹部確實也沒有水平，整天開會。

為什麼整天開會？

就是主管無能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。

我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。

徐直軍輪值期間，要按參加會議的人／時來計算壓縮，一定要裁掉30070的會議人／時。

會議超過多少，是不是要對行政主管進行問責，彙報為什麼老要開會，而且來回的飛機票要自己掏錢，這期間的工資也要停發。

第二種：明哲保身者——不提拔

對明哲保身的人一定要清除。

華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。

凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。

在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。

明哲保身和捂蓋子的幹部，要逐步降為處理事務的一般辦事員。

明哲保身和捂蓋子就是以損害公司利益為代價的，這種人怎麼能當幹部呢？

第三種：沒有自我批判能力者——不提拔

企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。

兩個問題要一票否決：

第一個問題是你沒有自我批判能力，你總自以為是，這種人就要一票否決，不能往上提。就是說你要知道自己錯在哪，這樣的人才能提拔成幹部。第二個問題是品德的考核，品德的考核也是一票否決。

第四種：找不到自身問題者——不提拔

找不到自己的缺點和問題的幹部，就不能再提拔了，為什麼呢？

他已經沒有發展的空間了。

這個房間他已經從上到下仔仔細細找過了，他找不到缺點，所以他只有房間這麼大了，再大一點他都不行了。

在選拔幹部上，我們各級組織都要注意這個問題。

將軍如果不知道自己錯在哪裡，就永遠不會成將軍。他知道過去什麼錯了，哪次錯了什麼，怎麼錯的，這就是寶貴財富。

將軍是不斷從錯誤中總結，從自我批判中成長起來的。

第五種：無基層實踐經驗者——不提拔

我們一定要堅定不移地加強幹部管理，提拔幹部必須擁有基層業務經驗。

一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。

沒有一線經驗的人不能直接做主管，沒有一線基層實踐經驗的幹部凍結調薪和飽和配股，要補基層實踐課。以後，三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。

不能讓不懂戰爭的人坐在機關裡指揮戰爭。

沒有專案管理經驗的人，不能讓他們升官，升官後他們這種官僚主義，會把下面攪得天翻地覆。

要號召所有管理骨幹到前線去，去解決問題。

第六種：缺乏責任心者——不提拔

要動員那些文過飾非、粉飾太平的幹部失業。

幹部缺少責任心、敬業精神、懈怠，都是從自私自利開始的。

華為要生存下去，幹部就永遠不能惰怠，永遠不能腐敗。

對於華為，缺少責任心，缺乏職業意識的幹部仍然存在，因此華為公司還需要繼續進行整飭，並且今天僅僅是一個開始，而不是結束。

在這個問題上，所有部門、所有人，都應該認真地思考。

看一個人，不能看一時一事，要看他一貫的歷史，若他一貫是全不負囂任的人卜那還留他幹什麼？沒有必要。

管理層是企業的靈魂，將強兵不弱。

老闆需了解員工的真實需求

第一次創業的時候，感覺事業心最重要，和員工一味去強調事業心，而不強調收入，最後發現這是一件特別沒有價值的事。

作為老闆，你一定要站在員工角度去思考，員工願意跟著你幹，真實的需求是什麼？

第一大需求，是收入。

多數員工追求工資和待遇，和同班同學、同行比起來是高還是低，一定要在工資上面滿足員工的榮耀感。

第二大需求，是舞臺。

在這裡，自己的能力是否得到發揮，能否實現自己的價值。如果能實現自己的價值，有時候錢稍微少一點也沒事。當然你作為老闆，需要根據每個人的優缺點把他們放在最合適的位置上，將他們的能力發揮到最大。這個重要性僅次於收入。

第三大需求，是公司發展。

公司整體上是往上走還是往下走，如果是往上走，現在錢少一點也能夠接受，反正後期機會也會變多。如果你這個公司是走下坡路的，即使前兩個需求滿足了。他回到家還是會想能不能找到更好的公司。

所以當老闆的要經常鼓動員工，經常給自己的骨幹描述美好的未來，讓員工骨子裡相信，公司是往上走的。

一個員工想留下來，收入、舞臺、公司發展趨勢都非常重要。如果這幾個核心都做到了，其他地方稍微差一點，也不會影響大局。

如果企業上下思路、目標不統一，這個團隊時常南轅北轍，那麼企業的運營情況也可想而知，如何將兩者統一在一起，主要有以下四種方法：

利益驅動：KSF薪酬全績效模式，價值=價格=財富，做價值管理，實現在企業增值的前提下增加工資；文化驅動：積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號和評價工具；事業驅動：小溼股、合夥人模式，建立共同挑戰目標，實現雙向驅動；目標驅動：設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。

要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，任正非說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”激勵第一、考核第二利益趨同、思維統一增值加薪、平衡共贏挖掘潛能、遵循人性結果導向、效果至上經營價值、客戶價值彈性調控、力度合理

如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。

寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴充套件薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，有法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，資料的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。