華為的流程型組織始終堅持以客戶為中心。今天我們看到很多企業都在倡導以客戶為中心，但他們往往只是停留在理念層面。怎麼判斷？如果你的企業出現以下5個問題的任何一個，那就得注意了。

華為的核心價值觀就是“以客戶為中心，以奮鬥者為本。”這是華為100年都不能變的東西。

華為 任正非

今天，我們看到每個企業都在倡導以客戶為中心，倡導如何來實現客戶價值，但多數企業只是把客戶為中心停留在理念層面，在真正實踐中，他們沒有辦法快速實現對客戶的響應。

這就促使我們要做一個思考：我們一直在談客戶價值，但是什麼才是實現客戶價值的核心關鍵力量呢？什麼是滿足和實現客戶價值的企業管理的核心要素呢？

“流程”並不是簡單的工作程式、工作連線、工作規範，而是滿足和實現客戶價值的活動連線。它是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結束的整個端到端的實現過程，這個端到端就是從客戶需求來，到客戶需求去。

在整個組織中，所有的員工如何協同在一起，以客戶的需求為導向，以業務流程為邏輯，快速實現穿越整個公司，並滿足客戶價值的這個過程。

那麼，流程型組織跟一般組織有什麼區別呢？有什麼不同呢？

股神巴菲特的黃金搭檔查理·芒格擅長反向思維，他經常提到的一句美國諺語是：如果我知道自己會死在哪裡就好了，這樣我永遠都不會去那個地方。這就是查理·芒格一直強調的反向思維的智慧。在這裡，我們也用反向思維的方式來思考，為了說明它是什麼，我們先來說說它的對立面是什麼，這樣大家可以做個清晰的對比。

查理芒格和巴菲特

01 職能型組織

第一，它不是職能型組織。

職能型組織是今天多數公司的組織形態。因為企業在做大的過程中，不得不誕生部門了，比如銷售部、生產部、人力資源部、財務等等，而且部門裡還會誕生很多部門。

注意，這個時候，你們開始得癌症了！這是一個典型的癌症問題。

因為這時候，銷售部門只做銷售，生產部門只生產產品，開發部門只做產品開發，他們之間沒有任何協同。

但是當面對客戶需求變化的時候，他們開始狗咬狗了。一個銷售不成功，他會說是因為產品開發有問題，這產品很爛，我怎麼賣嘛；產品部門會說這不是我的問題，市場部門給我輸入就不夠，他沒告訴我客戶需求，導致產品開發失敗；市場部門會說銷售部門沒給我資訊，所以我也不知道客戶需求要什麼。

然後組織開始割裂，每個人都很忙，但是我們發現忙了一圈，沒有任何的結果。為什麼？因為客戶並不關心你的研發、生產、服務，這都是你們內部的事情。客戶關心的是時間、速度、品質、成本，以及他賺不賺錢，他只關心結果，只關心對他有沒有好處，所以這時候我們會發現我們的組織模式和客戶關係模式是不一樣的，那能匹配客戶要求嗎？

所以，這是第一個要幹掉的職能型組織。

注意，職能型組織特徵隱藏得非常深。比如說事業部，好多公司裡邊有各種事業部，比如說華為有終端的事業部、消費者的事業部、營商的事業部。那麼，事業部是職能型組織嗎？當然不是，事業部裡從端到端的。

華為一個事業部動輒幾萬人，事業部裡有部門嗎？事業部裡有部門，所以有哪些部門呢？事業部裡有銷售部、研發部、生產，本質上還是職能型。

首先我們要幹掉的是一種專業分工。這種所謂專業思維的分工模式，造成的結果是深一萬公里寬一釐米，每個人都研究它的深度，但是橫向的寬度沒有做好。

02 以老闆為中心

第二，它不能以老闆為中心。

很多企業特別是中小企業，都是以老闆為中心的。對一個企業家來說，沒人能管它他，他就是創立者，哪有人能管它？員工也會覺得老闆決定我的發展成長，決定了我的年終獎，所以我得伺候好老闆，老闆說的就是對的，按老闆的要求去做就沒錯了。

我們想象這麼一個場景，一個年輕的創業組織只有一個老闆，當然他就是公司的全部。然後發展到5個人之後，他依然也是公司的全部。但如果發展到50個人的時候，那就不一定了。因為規模大了後，我們每一個員工都在服務客戶，如果都以老闆為中心，問題就大了。

那如果你的公司做到一萬人的時候，你就會發現更不一樣了。

舉個例子，有一個員工銷售員今天下午去拜訪客戶，他想跟客戶推銷一支筆，跟客戶說我們公司特別擅長做。然後客戶說，早知道你們公司在做筆了，但是現在我的需求變了，你們公司能做麥克風嗎？

麥克風？這個員工一聽，馬上說我們公司不做麥克風。客戶的反應是什麼？“這樣子那沒關係，下次再來。”這就是客戶的回覆。

好了，我們來算一筆賬，一個員工拜訪了客戶，花了一個下午，來回還花了公司四塊錢的車票，那麼一天下來有績效嗎？沒績效。為什麼沒績效？他說客戶沒需求。

接下來我們來想象另外一個場景，還是這個員工，還是他拜訪的客戶。客戶說能做麥克風嗎？他說能，我們公司已經變革了，就做麥克風了。

其實，它們公司沒有麥克風，他只是一個見機行事的做法。那接下來如何解決？他馬上回去跟員工們開了個會，跟大家說今天下午找了一個重要的商機，有客戶需要做麥克風。然後，我們這邊不是有供應商可以做OEM嗎？能不能整合資源先給客戶提供樣品，然後再看看以後有沒有機會。他的採購部門、生產部門其他環節部門非常踴躍贊同，然後他們一個月之後真的給客戶提供樣品。

客戶一看還不錯，下訂單一千個。他們最終給客戶提供了一千個麥克風，做成了一個小生意。這個小生意作為一種星星之火可以燎原，未來慢慢地就有可能成為一個大生意。

今天的時代，戰略已不再是純粹的自上而下，而是自上而下再加上自下而上，更多的都是自下而上。讓群眾成為真正的客戶驅動的力量，而不是老闆一個人把所有事全乾完了，

03 以規範為名義

第三，不能以規範為名義。

以規範為名義，導致很多企業在做大過程中被搞死了。

我們發現規範是沒邊界的。我們可以給每個人戴上帽子，你違背了規範。其實，你會發現這種規範反而是一種對員工的束手束腳，是一種把這個員工搞死的方式。

我們發現該組織建立了很多的制度、很多流程、很多的要求，然後要求員工按部就班一步一步幹，不許幹多了，也不許越雷池半步，不許創新，那最後這個公司就死了。所以規範是沒有邊界的。

但是流程型組織是以客戶為中心，這是有一個邊界的。什麼邊界？客戶滿意就是邊界，客戶滿意就是我們的方向。

規範是沒邊界的，規範是沒有KPI的；但是客戶滿意是有KPI的，就是銷售收入的提高，客戶滿意了就給錢。

04 以風控為名義

第四，不能以風控為名義。

有些大企業以風控為名義，建立了各種各樣的風險管理控制的手段和方法，以不出事為導向來進行各種各樣的管理。那麼，最大的不出事就是不幹事，就是懶政。

要創新，就可能面對失敗，就會導致KPI扣分。那結果是什麼呢？那我就不創新了，我就按部就班來做。有很多很多這樣的流程，以管理和風控為名義，加強了管理，一大堆領導在後面簽字，最後把管理扼殺，把業務扼殺。所以，以風控為名義也是錯的。

05 以效率為名義

第五，不能以效率為名義。

我們經常說管理要提高效率。但是，今天中國的企業的生產效率非常高，我們有非常強大的產能，非常強的生產能力，但是卻生產了一堆庫存。雖然效率的確提高了，但是客戶不買單。

今天已經進入了一個過剩時代，產能嚴重的過剩。效率這個詞需要重新定義。有個世界級大師叫明茨伯格，他說效率是個髒字眼，國家追求單純效率，雖然GDP狠狠增長，但青山綠水呢？學生追求分數效率，分數非常高，但是綜合能力沒了。他說效率是個綜合的看法，不能是一個區域性的事情。

我們要追求是產品的效率、創新的效率、服務的效率，不能光追求生產效率。如果產品開發對了，生產差點沒關係；營銷對了我產品差點沒關係。但很多企業僅僅關心產能，這是不夠的。所以，不能以效率為名義。

組織只有變成流程型組織，所有員工面向流程、面向客戶，所有管理者服務員工，在這個結構下才能真正激發每一個個體的內在主觀能動性。客戶的需求不斷的激發個體，客戶的要求不斷的像脈衝一樣衝擊整個組織，這樣組織真正具有生命力。這個組織也在不斷的滿足客戶的價值過程中實現提升。

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