在中國網際網路版圖上，不外乎有社交類，電商類和搜尋類，以及細分的圖文、短影片、音樂、支付、遊戲、文旅、出行等，其頭部度離不開騰訊、阿里的細緻關懷，要不控股，要不入股，要不自營，護城河保護這自己核心業務領域，行業前三之間的相互競爭，帶來了行業在不同階段的複雜局面。

在電商領域，阿里在成長過程中，PK掉了國內外的競爭者，形成了自身的核心競爭力，如早期的卓越網、亞馬遜、易迅等等，形成了自身關於電商領域的絕對領導者，手握淘寶、天貓、淘寶特價版、天貓超市、1688、跨境電商等等業務，不斷收購了相關門類的垂直業務，如網易的考拉等等，最為知名的就是2015年與蘇寧的戰略合作，相互投資近300億，戰略聯合後抵抗京東在3C領域向服裝領域的擴充套件，形成了有利於自身發展環境的競爭局面。還有關於直播電商和拼團電商的崛起，如快手系和抖音系，以及拼多多這個快速成長的電商新貴，電商領域的競爭逐步從線上流量競爭，轉移到線下體驗經歷的關口。

面對電商領域的線上經濟的崛起，以線下商超為重要經營業務的實體巨頭們，都誕生自身的電商業務，以期待用自身的現象門店優勢，形成線下與線上互動，以資源優勢競爭線上經濟，畢竟線上經濟還是需要依賴實體經濟的繁榮以及實物供給，形成資訊流、實物流、賬務流的有效融合，形成人、貨、場的有效互動，基於這樣考量，以國內外商業巨頭獨立和聯合發起的線上網際網路化，興起於上世紀末的1999年，其中以沃爾瑪為代表，席捲到國內就是萬達、蘇寧、國美等等，覬覦線上的流量和電商領域的優勢競爭，其騰訊和百度等網際網路競爭對手，紛紛入局電商領域，除了自身經營之外，聯合也是必選之路，其中以萬達和騰訊以及百度的騰百萬的非凡電商最為顯著，不過結局也十分慘烈，原因是多方面的，不外乎還是線下和線上經濟融合問題，以及對於使用者運營方式，還有就是產品和服務的有效供給上，畢竟流量紅利和成本在一定時間段，發生了鉅變。

基於這樣的背景下，蘇寧以自身線下門店轉型線上雲商，近6年來的持續虧損，一是營業業績的上升，一是利潤的虧損，一是成本的上升，到底還是商業模式不可盈利性，雖然在電商領域虧損是常態，如亞馬遜持續虧損很多年，重金打造雲服務這個現金牛才跳出泥坑，成為科技績優股，如京東也持續虧損，重金打造自營物流，近期才實現盈利，其股價和市值也在不斷上市，有超越百度的跡象，但是與拼多多有一定的差距。回到蘇寧，其領先於時代的線下線上同價戰略，是在自身業務不穩定的狀態下，以自身的劣勢激戰對手的優勢，形成了難以負擔的成本壓力，面對線上和線下的兩項壓力，加上自身管理效率和產業廣度，帶來的管理內耗成本上升。

蘇寧面對的是京東、拼多多、天貓、淘寶以及其他垂直電商的流量競爭，還有線下如國美、五星、格力、美的、海爾等等3C實體廠商的競爭，以自營和直營面對客戶的方式，對品類集合服務商的考驗也在加劇，從商超到購物廣場到一站式購物體驗，越來越多的經營形式也帶來了老牌電器經營團隊的壓力。從阿里系的新零售到京東的到家服務，從生鮮到團購，各種方式變革也延續到了電器行業，阿里入股蘇寧、京東控股五星，國美聯手拼多多，並有自身的真快樂電商，行業內的競爭格局將更加激烈。

蘇寧現在困局，像極了萬達、恆大前期面對的股債問題，商業模式還是以穩健現金流為主，擴充套件帶來的風險也是福禍共存。聚焦主業，提煉核心競爭優勢，形成良性的盈利模式，降本增效，才是三十而立的蘇寧1990年一直以來的道路。

使用者運營和體驗經濟在線上流量和流量紅利衰退下，將會是一種新的盈利方向，解決問題、創造價值下才是獲利的關鍵所在！